管理创新+IT实践，当今企业竞争的法宝

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 引言： 以“客户”为中心时代的来临，创新，已成企业发展之本。如何能够敏锐洞察市场先机？让企业的价值链快速的响应客户？毋庸置疑，信息技术已经成为企业发展所需要的一项重要战略，企业通过这项战略，不断融合自身的业务和管理，从而形成了可执行的流程，在企业中自然流转，达到响应。 AMT管理咨询合伙人，副总裁李彤先生应清华大学管理咨询协会邀请与学子分享时代进步引发的管理变革与IT实践。 一：新经济时代的特点 往往一个时代的变迁是由工具所导致的。蒸汽机的发明，使人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”，计算机技术推动了第三次浪潮，电子商务促进了全球经济的融合。这都是由于工具、手段的变化所导致的。我们可以在图1中看到由工业经济时代向新经济时代过渡的过程。从工业经济时代的短缺经济、产品导向，地域竞争，相对稳定的状态过渡到了新经济时代，体现出过剩经济、客户经济、全球化竞争和快速变化的特点。从标准化到个性化，从大规模生产到大规模定制，从成本优势到创新优势，从多元化到核心竞争力的凸现。这些都是工业经济时代和新经济时代的明显差异。 二：企业面临的外部环境发生了颠覆性变化 ·客户 Ø客户的要求越来越高 Ø客户的需求个性化导致市场分化 Ø财富向少数人手中集中，收入差距加大，市场分化明显 ·变化 Ø技术变化快，IT和通讯技术改变了传统商业模式 Ø不稳定的难以预测的需求 Ø不断变化和扰动的市场（新的因素造成市场扰动加剧：金融、产业周期、产品技术） Ø市场的经济周期、冲击和不确定性 Ø全球化趋势：跨国企业市场互相渗透，全球分工，优势互补 ·竞争 Ø竞争越来越激烈 Ø市场上产品的饱和程度高 Ø大量替代品的出现 Ø各国各地区贸易壁垒 Ø随着加入WTO，加入国际市场竞争，国内国际市场向所有竞争者开放 三．适应以“客户”为中心的时代，促进企业对市场的快速响应 创新，已成企业发展之本。 那么，企业的管理创新最关键的因素是什么？毋庸置疑，企业要适应以“客户”为中心时代的来临，要整体促进企业对市场的快速响应！ 企业对市场的快速响应关键环节就在于价值链，让企业的价值链怎么样快速的响应客户？ 第一，我们可以利用信息技术加快整个供应链的运转效率。 第二，有效缩短各个环节响应的时间，提高整个供应链的响应速度。 由此我们可以看到，随着经济环境的转变，市场需求的转变，管理创新与信息化的时代已经到来。时代的脚步一直没有停顿过，反而显得越发快速。 世界，已经变成了一个相互连接的网状结构，一个企业不可能在所有的价值链环节都占据优势，你只能在某一个环节，某一个领域形成核心的能力，把不想发展的核心能力都外包出去，形成专业化的分工，而此时，信息化又不断推动着网状结构不断优化、标准化。 外包企业的一个特点就是把标准化的部分先共享出来，通过共享让相关者了解，并分包给专业的服务公司，这个过程就是一个企业管理和标准化的过程，假设不是标准化的情况下，是很难做到外包的。 前十年，我们当时看到和听到的商战兵法中还有很多提到“大决战”；提到一个点的策划对企业起到了起死回生的作用。然而，这个时代已经过去。当今企业成功的关键是看你是否有能力对外部客户快速响应，是否有能力对外部市场快速响应。 业务、管理和信息技术的融合 沃尔马和宝洁在各自领域都是世界行业巨头，宝洁经常利用沃尔马和客户直接接触的渠道，来进行消费者调查，以能够随时了解消费者的购买趋向和对未来产品的期望，做到快速响应客户的需求，不断推出新产品。要实现这种快速响应，我们就一定要把业务、管理和技术融合到一起。融合，才能建立反应的能力。 戴尔实践未来生存法则：活在虚拟的世界中 戴尔的愿景就是虚拟集成，把技术商品化，成为电子商务的领导者。这样做得到的结果是持续的低成本、很好的供应链响应速度和运作效益。戴尔利用IT的技术，很多中间环节被取消，它通过直销等方式降低了成本，加快了响应的速度和能力，通过世界级服务和支持体系、单点的帐务体系使戴尔在执行整个商业环节的过程中，专注于客户的需求，进行大规模定制。一位英国的经济学家说过，在新的经济时代下，生存有几种法则，其中的一项就是在虚拟的世界中生存的企业是活得最好的。戴尔的商业模式正好印证了这一点。 通用的6Sigma革命 企业有清晰的战略目标，难的是怎么把实现目标的过程变成行动计划，这才是关键。管理创新意味着你要有创新的措施，有迎接改变的准备。这个转变最大的难点在于不愿意放弃既得利益。所以，管理的创新就是企业的一场革命，这才能推动企业的重大变革。 通用的杰克·韦尔奇在执掌通用期间搞了很多次革命，从1996年1月开始在全公司推行6Sigma质量改进计划，也是通用经历的一次比较大的革命。 他希望通过最伟大的工具打造最伟大的公司，韦尔奇在任职期间只增添了一个职位，就是6Sigma的副总裁，可见他当时推动此事的决心。 杰克·韦尔奇推动6Sigma的进程 1.最优秀的管理者参与到项目中(1997年6000个)，并确保达到“黑带”水平 2.激励机制：60%财务指标，40%6Sigma指标； 3.要想取得期权，就先参加6Sigma； 4.1998年底以前没有通过“绿带”以上培训的人不能担任管理职务； 5.尽管如此，还是花了3年时间，才确保了参与6Sigma的是最佳员工； 6.1999一年就节省15亿美元；经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9。 新形势下，“管理创新＋IT实践”已成必然 这些企业，他们为了适应以“客户”为中心时代的来临，对市场能够做出快速响应，都把管理创新和IT实践作为企业的一项重要战略。他们通过这项战略，不断融合企业的业务，从而形成了可执行的流程，在企业中自然流转，乘风破浪！(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/14/2006)