企业ERP风险的规避与今后ERP新的需求

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 2006年11月20日，中元国际工程设计研究院（原机械部设计研究院）研究员级高级工程师，项目经理陈启申教授与网友们探讨了实施ERP与系统集成的问题分析等热点问题。以下为内容摘录： 罗洪泽：企业上ERP有哪些风险？企业又该如何规避这些风险？ 陈启申：风险主要有两大类型。一类风险是企业无法控制的，比如说，政府搞宏观调控，一些项目下马，与此有关的某些行业企业会受到波及。这类风险往往看似突然，但都是事出有因的，由于没有能够经常关注政经行情，对蛛丝马迹的预兆缺乏敏感，加上企业又缺少积极灵活的应对措施，影响ERP项目的实施。 另一类风险是企业可以控制的，或者说是可以防范和避免的。我们讲“可控风险”有一个前提，就是假定实施ERP的企业，已经具备了一些基本的先天条件，例如：有明智可行的经营战略，有相对稳定的市场环境，有良好的管理基础，有全球竞争观念和客户导向的企业文化……等。如果在不具备这些先天条件，或是在时机不成熟的情况下贸然上ERP，那无疑是冒“找死”的风险。所以说，要想规避风险，首先要创造必要的先天条件。 讲ERP风险的文章已经很多了，有些谈得非常全面，滴水不漏。应当复杂的事务简单化，不要把简单的事务复杂化，虽然这样做可能会不够全面，但是至少可以抓住重点。简单说来，实施ERP的可控风险可归纳为三个方面，举例如下： 1、认识混乱造成的风险 • 企业高层和上下对ERP不理解或理解极不统一 • 实施ERP系统没有务实的定量目标，期望值过高，有极大的盲目性 • 选择实施ERP系统的时机不当，条件不成熟 • 对变革的必要性理解不一，企业高层不能果断地处理观念更新和深化改革问题 • 把ERP项目当成技术问题，业务技术两张皮，得不到各管理层的关注和支持 2、组织无序造成的风险 • 项目组织的成员任命不当，没有选派得力的项目经理及核心成员 • 项目组织缺少团队精神，成员之间缺少沟通，定期会议流于形式 • 激励机制不到位，员工辛苦工作得不到肯定和奖励 • 人员变动频繁，关键人物流失 3、错误方法造成的风险 • 培训不到位 • 企业管理问题的诊断和需求分析结论错误，没有抓到点子上 • 选择合作伙伴和解决方案的原则、方法和步骤不对 • 没有熟练掌握软件的功能和应用技巧，数据或参数设置错误 • 忽视模拟运行，在条件尚不成熟的情况下急于切换投入实际应用，新老系统并行时间过长 • 忽视结合解决企业管理的实际问题运行系统，得不到基层员工的支持 • 未重视上线后的巩固提高和优化流程工作（上线是IT术语，不是管理的术语，“成功上线”仅仅是系统走通，是信息化管理的长征路刚刚走完第一站） 这些方面中，“认识混乱”是所有风险的首要祸根。不少企业的高层在上ERP系统之前，不明白什么是ERP，不知道ERP能够解决什么问题又不能够解决什么问题；只知道ERP是个“好东西”，但又说不清是怎么个“好”法；对ERP为什么会产生效益的运行机理就更说不清楚了；“好东西”往往是不容易得到的，会有千辛万苦，要有思想准备。总之，稀里糊涂上ERP肯定会出漏子。 ERP的风险不是不可以避免的。只要遵守“知理知己知彼知用”的流程，一定可以把风险降低到最小程度，甚至避免。 罗洪泽：在您看来今后ERP会有哪些新的需求？ 陈启申：ERP是一种信息化工具，是解决“手工管理无法解决的问题”的解决方案。ERP系统是随企业管理发展需求而发展的，CIO要服从CEO，不能喧宾夺主。 不同应用系统之间的信息集成的问题很突出，要真正实现供需链管理和流程优化；最近SOA很热门，是因为管理模式有需求。 管理不断创新，新的业务模式会不断出现，也必然会对ERP系统提出更高的需求。情况在发展在变化，现在不好预测。虽说任何一种业务都可以有相应的信息化技术来支持，但是就不同企业来讲，有其需要迫切解决的核心问题，受资金和效益的制约，不同企业总是有不同重点。 管理创新需求对信息化提出新的要求，信息化又需要信息技术的支持，这个关系不要搞混。在管理没有需求时，信息化不能生造；在信息技术没有发展到一定程度，管理信息化的需求也得不到实现。 Gartner在1990年第一次提出ERP概念的研究报告中，看到了供需链管理的大趋势，对ERP的功能定义为“实现内部集成和外部集成”。但是当时互联网还处于“信息高速公路”阶段，实现外部集成的许多应用系统还有待开发，工作量之大任何一个软件公司都无力独自完成，于是由不同的公司开发出CRM、SCM等等相对独立的应用系统；分久必合，发展到现在，又开始同ERP系统融合形成一种“套件”的模式，这才是Gartner对ERP原始定义的本意。但是由于许多软件公司在没有实现Gartner定义的ERP系统之前，在解决了“千年虫”危机后，或采用了客户机/服务器体系结构后，就把原有的MRP II系统更名为ERP，因而给人们造成“ERP是面向企业内部管理的系统”、“传统的ERP”的模糊印象，于是又不得不抛出一个ERP II来重新强调原来ERP没有实现却又被混淆的功能。 ERP II是在假定“ERP是面向企业内部管理”的认识前提下提出来的。但是它又提出了新的内容，在管理模式上提出了“协同商务”，在IT方面上提出了支持协同商务的EAI技术。 这就是解释“管理需求”、“应用系统”和“信息技术”相关联的最好范例。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/22/2006)