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敏捷比精益更重要 |
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作者：Nancy Bartel |
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分布式业务模型要求可见性以及软件所扮演的角色
一些业界专家发出了这样的警告：对于要与广泛的供应链合作伙伴合作的制造企业来说，仅有精益是不够的。
惠普高级总监Christian Verstraete（一位公认的供应链专家）称，“精益非常适用于静态环境。”可问题是供应链并不稳定，需求变化无常，从而造成交货延迟。政治、业务周期、变革性的新技术以及各种意外事件都可能会给精心制定的供应链计划带来灾难，导致采用精益库存的公司无法满足客户订单。
根据Verstraete的观点，解决的方法就是超越精益，实现敏捷，从而能够预先看到并提前应对潜在的问题。具体做法如何呢？
第一步是实施能提供可见性的流程和解决方案。这种可见性是针对整个供应链每个环节的，而不单单是企业内部。“离开可见性，我不知道您将如何经营公司，”全球贸易管理解决方案供应商Management Dynamics的CEO Jim Preuninger说，“可见性应包括对供应链绩效的不断反馈。”
“您需要供应链的真实数据——每年运输这些货物需要多长时间，”Preuninger说，“然后，您可以安排您的员工，告诉他们这些变量具体应该是多少，这样他们可以制定更好的计划。”
负责管理惠普全球供应链的执行副总裁Gilles Bouchard称，实现敏捷需要“在精心设计的供应链中找出精益节点”。
位于加利福尼亚州的供应链管理咨询公司The Results Group副总裁Kevin Stele则主张一种实用的方法：即逐步地实施精益。在一个步骤取得一些效果后，再继续进行下一步。他说，“为了取得一些效果，您不必拥有完美的精益过程。公司只需调整精益概念，使其适合自己的业务模型，就可以取得很大成功。”
位于明尼苏达州的定制金属板材制造商J&E/Earll Manufacutring将其
使用的Infor公司新的计划和调度系统看做将精益原则应用到其制造过程的第一步。
软件不可或缺
而Steele与前几代的精益领域的顾问不同，他主张将软件应用于精益实践中。“例如，公司需要借助软件进行每周一次的预测，或者需要一个能够根据最近三周的实际需求量来修正预测的计划系统。拥有这些功能已经不再是什么了不起的事情，但您必须要拥有它们。”
对于位于明尼苏达州的金属板材产品定制制造商J&E/Earll Manufacutring来说，来自Infor公司的Easy Lean（一个拉动式的生产调度系统）是公司精益制造计划的基础。
“建立一个有效的调度系统是完成任何与精益制造有关的重要工作的基础，”CEO Mike Hansen说。
Easy Lean根据设定的生产周期来安排生产进度。“我们选择的标准生产周期是两周，”Hansen说，“排产软件会查看成百数千个订单并打印出一个报告，该报告根据您的生产周期显示您首先应完成哪些作业。如果您需要在一周而不是两周内完成一项任务，软件会自动将该任务推到时间表的上方。”
这样，“当我们的任务增加时，我们可以轻易避免增加人员，同时能保证准时交货，”Hansen说。
从系统中获得的信息还为J&E/Earll下一步的精益过程打下了基础。“我们可以监控零配件的供应，并可以识别超过25％的能组合起来在一个精益单元中进行生产的零配件，”Hansen说。
另一方面，位于亚利桑那州的草坪护理和高尔夫球场设备零件供应商R&R Products已经应用精益制造理念近30年，它们现在正慎重地将这一原则应用到供应链中。
“我们非常注重服务，” R&R副总裁兼首席财务官Brian Larson说，“我们也许没有发挥出最高的精益水平，但是我们不希望出差错。我们希望保持98％～99％的订单交付率。”
R&R面临的难题是产品的季节性。“客户在冬季定购某件产品所需的库存并使手头一直有备货是很常见的现象，”Larson说。使用IFS公司的需求计划模块、18个月范围内的历史订单和库存价值分析，公司可以和20家精选的供应商合作，从而可以提高采购频率但降低单次采购数量。
R&R选择的产品大多是那些它不生产但是需要销售的产品。Larson说，“原料的缺乏会造成很严重的生产中断。”
到目前为止，这个缓慢而慎重的方案正在得到回报。R&R已将其灌溉零件的供应从数月减少至数周。现在，它每天定购80种瓦楞纸箱。“我们手头几乎没有任何包装材料，”Larson说，“它每天都会源源不断地到来，这节省了很大的仓库空间。”
数据
计划和预测只是精益和敏捷供应链难题的一部分。
“精益的作用是为了缩短生产周期。如果缩短了生产周期，您就成功了。” 位于宾夕法尼亚州的全球半导体制造商Agere Systems的供应链副总裁Donal Alvine说，“您可以将传统上用于持续改进的精益模型应用到供应链中。”
但是持续改进需要相应的度量标准——关键绩效指标（KPI）、参考基准和绩效统计。Management Dynamics的Preuninger说，“随着时间的推移，您需要压缩周期，唯一的办法是计量供应链中的一切指标。”
为了建立平衡的供应链（精益而敏捷的供应链），公司需要用信息代替库存，资产管理与跟踪解决方案供应商WhereNet的市场推广总监Gary Latham说，“没有先进的、能够提供可见性的系统，您不可能很好地实现精益，因为您不能看到正在发生的事情。”
然而，这种可见性以及实时的信息交流理论上需要一个统一的跨越各供应商的流程，或者至少不同程度地无缝结合的一系列流程，惠普的Bouchard说。遗憾的是，大多数公司“没有完成这一工作”，所以，实现精益的一个步骤是与供应商建立联系。
“您思考一下B2B商务的开展方式，比如说您有50家供应商，每家都使用不同的平台，所以当他们与您的高级计划管理系统或ERP系统交互时，他们每家都采用不同的方式与您建立连接，”Agere的Alvine说。
Agere使用E2Open的Manufac-uturing Visibility Software将广泛的合同制造商连接到一个集成的平台上，这样就避免了单独的连接。该系统提供了对外包制造过程进行全程监控的功能，包括为合同制造商发送材料到制造、测试和装配环节。
使用E2Open的软件，Agere每天将其供应链规划一次。“将精益引入到供应链中后，我们根据订单每天都更改工厂配置，”Alvine说。“我们确保周转时间为12小时。订单被发送到高级计划系统，如果有存货，将自动告知。如果没有，我们就查询我们的供应商正在加工的产品，这些基本上都是自动进行的。”
长远观点
所有这些都有助于压缩库存、缩短生产周期以及即时交货，这听起来就像是一种完美的境界。但是，“过犹不及，”惠普的Verstraete警告说，“您可以变得精益，但与此同时，您还应有所防备，即准备好意外事件，这些事件可能是积极的，也可能是消极的，它们不可避免地会对供应链造成影响。”Verstraete则认为“供应链仅有可见性还是不够的，您必须知道现在正在发生的事情，以及您的替代方案，”Verstraete补充说这才是敏捷的真正意义。
Verstraete建议使用一些由精益节省的资金制定重要的风险管理和长期计划战略。“您需要一个专门的假设分析小组，”他说，“公司不仅仅需要考虑整个供应链，还应看到分销渠道。”
降低经营成本导致的问题之一是会产生狭隘、短期的思维，Verstraete说。了解整个供应链的运作方式，并采取长远的眼光将使公司不仅思考如何应对重大供应链中断问题，而且思考如何充分利用它。“这是假设分析计划的另一方面，”他说。
Agere的Alvine同意这种说法。“我们有一个精益供应链团队，他们专门做这件事。我们每月都进行正式的评审。我们以24个月为周期规划业务。比如，现在发生了哪些事情？趋势是什么？风险在哪里？”
对于小公司而言，单独设立这样的一个部门并不现实，Verstraete建议只需切记需要有备选供应商和运输选择方案。他实际上认为小公司在这方面有优势。
“小公司本质上更加敏捷，”Verstraete说。“大公司组织架构比较规范，比较难更改。”(end)
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| 文章内容仅供参考
(投稿)
(11/22/2006) |
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