马尔公司三个月成功实施ERP的经验

作者：马尔精密仪器公司 余劲松 居克明

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 马尔公司（苏州）是全球三大量仪制造商之一的德国马尔公司于一九九八年在苏州工业园区投资兴建的，专业生产各种卡尺、千分尺、百分、千分表类、测高仪等几何计量设备。在上ERP之前，马尔使用金蝶财务软件管理公司财务，而在生产上使用Excel进行管理。2000年以后，马尔公司在中国市场上站稳了脚跟，德国母公司将很多新产品转移到中国公司，使得中国市场上的业务有了一个迅猛的发展。在这种情况下，继续使用原有的管理工具带来了很多问题，比如庞大的数据的整合与管理等等。另外，传统的管理方式没有标准化的流程，很容易出现数据疏漏等人为因素造成的失误。所以，当时公司的管理层意识到，要应对日益增长的业务需求，公司有必要上一套ERP系统来管理基础数据和工作流程。 由于苏州公司业绩突出，所以德国母公司给予了极大的信任。在ERP选型的同时，母公司向苏州公司提供新的产品进行设置、生产和返销，也正因如此，公司的日常业务量增长更加迅速。因为相辅相成的关系，他们对ERP的需求更加迫切。公司管理层也清楚地知道，ERP的使用不是一年两年的事情，必须做一个比较慎重的决定，所以选型前的前期调研时间比较长。 我们选型的工作是个漫长的过程，实际上从03年开始历时近一年。在初期，德国母公司以及苏州公司集中了一支最富有经验的团队进行选型的工作，他们对ERP有着深刻的认识和了解。前期调研工作做得十分深入。因为相信一劳永逸，公司接触了国内几乎所有的软件供应商，而四班是他们在最后一刻遇到的。也正是因为充分选型前准备，最终成就了马尔与四班的合作。 马尔公司的ERP实施项目经历了三个月的时间。在机械行业里，在三个月之内对ERP系统实施成功几乎就是一个不可能的任务。因为马尔公司所涉及到的新产品种类非常丰富，在成功实施ERP的同时，还必须保证业务量的增长，所以公司高层决定要动用全公司的力量。基于“三个月内必须成功实施ERP”这样一个明确的目标，项目组制定了一个详细的计划。事实也证明这个世界上没有什么不可能完成的事情。 整个项目经历了六个阶段。首先是项目的启动阶段。在这个阶段主要是成立项目小组，确定实施方案，这个实施方案是整合了马尔公司所有管理层的实际情况而制定的，保证是个非常切实可行的方案。当时项目小组也希望这个项目能够成为一个比较成功的案例，来指导公司其他项目的实施。 项目实施方案确定下来之后，是硬件设施的准备，包括系统安装和系统培训，培训主要是针对IT方面的。 接下来就是现有流程的分析和新的流程的定制阶段。这个阶段是最具挑战性的，因为ERP有它自己的理念，而马尔公司多年以来已经形成了习惯性的流程，这些流程和ERP系统存在着某些矛盾。这个阶段主要依靠管理层的推行能力。最终通过改善过的企业流程基本上是向四班ERP系统中要求的标准化流程靠拢。 然后是生产和财务的集中培训，主要培训的对象是财务人员和生产管理人员，也是以后可能会操作四班系统的人员的培训。培训结束之后，是两次模拟原型的测试，第一次测试是发现问题解决问题的过程，而第二次测试是比较成功的，基本上是实际操作的一个完全模拟过程。 最后是数据的导入阶段，包括静态数据和动态数据。此后，还有一些工作，包括个性化设置、报表的制作，都是在后续不断的完善。 我们在2005年7月11日正式启用ERP系统来管理业务。整个项目没有并行期，我们一直相信ERP系统一定能够运行成功。另外，我们也考虑到并行期可能会带来其他问题。 我们的一个经验就是“先固化、再优化”。在介绍的时候了解到，很多ERP产品，是经过几十年时间的实践验证过，系统中的标准化流程是经过时间考验的，应该是一个很合理的流程。我认为一个项目在一开始的时候不应该做太多客户定制化的工作，那样会造成整个项目的不稳定。在项目之初也存在很多阻力，毕竟从九八年建厂到现在，已经形成了许多习惯性的东西。但是公司高层就是按照四班的标准化流程来进行流程改进的。因为我们一直坚持这个原则，所以接下来的整个实施过程就比较顺利。 在和很多企业的交流过程中我们发现他们上ERP系统失败的原因是有太多定制化的东西，他们认为ERP系统就是为企业服务的，应该按照企业的需求进行修改。这个错误认识对ERP系统项目往往是致命的。 我们项目的成功也与我们公司内部的“空杯心态”的观念有关系。在上ERP系统之前，我们有一些我们自己摸索出来的经验。但是在实施项目的时候，我们必须保持一个空杯的心态，来试图接受产品的管理流程，那些毕竟是通过很多企业和客户的经理层人员多年使用的经历总结出来的产品，我们应该给与信任。在应用完成之后再给与评价，也就是一个延迟评价的概念。 从公司最高管理层的角度来看实施的效果有三点。首先，我们感觉到数据可以实现彻底的共享。第二个感受就是流程标准化了，结合我们的系统操作指导书SOP，新员工更易上手。第三个感受是我们可以提供多方位的管理报表，指导经理进行数据分析，从而指导他们的决策，使得他们的工作具有前瞻性。 如果分享成功经验，首先应该是领导的执行力。从另外一个角度讲，就是企业的领导到底有多大的决心把ERP系统实施成功。此外，我们项目组的成员比较稳定，而且他们都很出色，我们为了这个项目，在实施之前特别招聘了在这个领域工作多年、具有丰富经验的管理人员加入，而且，项目成员非常敬业。另外，实施顾问在整个项目过程中起到了举足轻重的作用，无论是工作态度还是专业性都是非常突出的。他们很乐于帮助顾客解决问题。 具体来讲，一个IT项目的成功首先要选用合适的系统。虽然我们说三十六个小时的时间内选择了四班，但是实际上不只是三十六个小时。因为前期作了一年的准备工作，那是百分之九十九的努力付出在作决定之前，在那个时候，我们几乎清楚了所有ERP系统分别有什么侧重点和优缺点，我们实际需求到底是什么。当顾问为我们做产品介绍的时候，我们就会问一些我们需要的解决的问题，他们的系统是否能够解决。而且，在我们做出决策之前不久，我们向美国公司发送了邮件，询问四班ERP系统在美国企业中使用的情况，看他们使用后的反应是怎样的。很快就得到回复，对方是比较满意的，所以就自然而然的选择了它。 第二个经验就是要有正确的人和团队。其实我们在寻找项目经理的工作上花费了很多精力，最后确定的人选也的确在整个项目中起到了非常重要的作用。当时他的观点就是宁缺勿滥。事实证明，这也是非常关键的一点。 第三个经验就是整个项目中一直贯彻的理念——先固化、再优化。我觉得这个理念一开始就应该有，不能老是改变。有些问题没有必要讨论。一旦做出决定，执行就好。 第四，就是要保证给予充分的资源。当时我们规定，在这三个月里边所有的工作都要围绕ERP，但是原有的工作也要保证。值得我们高兴的是，在那三个月里，在全公司全力实施ERP的同时，同期业务也增长了40%。 第五，就是我们要相信系统。原本在项目中是要有个并行期，是为了有个很好的过渡。尤其财务部门，他们对原有系统有一种依赖性。当时我们就决定，就要使用新的系统管理财务，而且完全放弃旧系统。因为一旦使用并行期，就意味着，新系统就永远作为一个参考工具。所以这也是在强行的情况下实施的。使用四班系统效果也是非常明显的，以前的业务量，使用原有的系统结账需要五天，现在马尔的业务量翻番，但是使用新系统两天就可以完成结账。 再有一个就是团队合作。我觉得这是这么多年我们做的最成功的一个项目。当时我们每一个项目组成员都有一个目标，而且都很敬业，那时候的团队精神体现得特别充分。 此外，项目后的沟通非常重要。项目之后，我们和供应商之间的沟通仍然在继续。我们每周都会有新的问题提出。而且，我们对系统的需求越来越细。我们发现，在原有的系统基础上我们可以挖掘出很多潜力供我们解决新的问题。我们还经常会与四班的技术支持沟通，寻求帮助。在四班组织的用户大会，也常常看到我们高层的身影。 可以说，马尔和四班是在正确的时间找到了正确的人。 成功密笺 1. 在调研期间搞清楚所有ERP系统分别有什么侧重点和优缺点，自己的实际需求到底是什么。从其他渠道咨询各软件使用的状况。 2. “先固化、再优化”。优秀的ERP系统中的标准化流程是经过时间和经验考验的，是很合理的流程。国内企业在项目在一开始的时候不应该做太多客户定制化的工作，那样会造成整个项目的不稳定。等完成了标准流程的固化过程，再在它的基础上根据自身的特点和优势做适量的优化。 3. 要保证给予充分的资源。三个月实施成功的同时保证业务也增长40%，这样艰巨的任务决定了在这三个月里所有的工作都要围绕ERP，而且原有的工作也要保证。这就需要正确的人和团队。项目经理和软件公司的咨询顾问在整个项目中起至关重要的作用。 4. 最后，项目后的沟通非常重要。项目之后，与供应商之间的沟通应该继续。挖掘对系统的新的需求，对系统本身的应用不断深入。(end)

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