CRM帮助中国汽车营销走出价格战围城

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 全国乘用车联席会议于11月7日公布的统计数据显示，10月份全国共销售乘用车40.4万量，同比增长27.3%，并创下平均每个工作日销售18400台的历史新高。根据全国乘用车联席会议的预测，年底市场将继续增长，11月份预计销量将增长15%左右，12月份将突破45万辆。虽然乘用车市场年底的形势一片大好，但竞争的激烈程度却是有增无减，降价成为众厂商的纷纷举措，价格无疑成为此次利益博弈的杠杆。愈演愈烈的价格战的背后是怎样的情形呢？纵观价格战形成的原因，增资扩产、产品品牌、营销服务、定价策略和价格环比的趋同是导致汽车行业陷入价格战围城的要因。 五大要素趋同，走入价格战围城 一、增资扩产趋同 中国市场无疑是全球汽车行业尚未得到充分开采的“最后金矿”之一。【6＋3】们在中国的排兵布阵就是对这种论点的最好证明。另外，随着“世界制造中心”在中国的逐渐落成，国产自主知识产权汽车品牌迅速崛起，汽车行业产能过剩时代已经到来。据预测，２００７年中国汽车业设备利用率将由2006年的73%（960万辆的产能，700万辆的产销）降至71%（1210万辆的产能，850万辆的产销），这意味着明年价格战将更加剧烈。 二、产品品牌趋同 品牌趋同也是价格战的直接导火索。尽管今天的中国市场已经成为全球汽车市场的缩影，但各品牌进入中国先后的不同、对中国市场开发战略的不同、导入产品目的不同等因素，给本来就不成熟的中国消费者带来了亦幻亦真、雾里看花的感觉。品牌认知模糊，感觉趋同。纵观各大汽车厂商在中国的品牌策略，除了继续在中国同比延伸以外，无外乎以下两种： 高端品牌低档产品路线：为了追求利润和市场份额，本来是全球很著名的品牌，凭借品牌的优势，通过导入低端产品，在品牌盛名的掩护下，利用消费者不成熟的特点，以满足外型、内饰、娱乐方面的非核心需求为手段，迅速提升实现销量和利润。“高开低走”的方法已逐渐被消费者所警觉和辨识，其结果就是开始对大品牌的怀疑，这种怀疑促使消费者的购买行为趋于理性，开始认真寻找真正物超所值的产品，从而进一步增加了性价比的权重。 低端品牌高档产品路线：为了克服在全球汽车行业中品牌排名落后的弱势，通过导入殷实的产品品质，在中国重塑品牌美誉度和知名度。这种做法也已经博得了中国消费者的广泛认可，其品牌已经表现出与全球排名的无关性，使得全球排名再次被涂鸦，这也是中国自主品牌未来进军国际市场需要借鉴的。无论哪种策略，其结果就是消费者更相信口碑，更注重品质本身，性价比在购买参数中的权重再一次被加大。 另外，还有一个不可忽视的因素就是自主品牌的崛起。随着民族自豪感的迅速提升，自主品牌将迎来一个爆炸式的持续增长期，届时，全球汽车品牌排名将在中国消费者购车的关键因素中被爱国情感淡化。总的说来，不论是没有发挥出优势的高端品牌，还是努力屏蔽弱势的低端品牌，再加上蓬勃向上的自主品牌，它们之间的相互渗透和博弈，在消费者眼里，中国汽车行业品牌趋同的时代已经提前到来。 三、营销服务趋同 营销服务模式趋同。随着有形市场的消失，逐渐趋同的沉闷的经销商管理模式（4S店），已经让中国目前的汽车流通领域开始逐渐失去活力和色彩，消费者看车选车的时间成本在迅速增加。类似“两年6万公里”保修的通用规则，更证明了整个中国汽车行业今天还没有走出“以产品为中心”的禁锢，缺乏以客户为中心的经营导向。总的来讲，今天的营销服务行为还仅仅局限在如何销售已经固化了的产品，而不是如何围绕用户的需求开发产品，也不是为满足用户个性化需求提供增值服务。营销服务元素的趋同，从根本上平抑了产品价格构成中的服务因素。进一步推动了消费者不得不对性价比进行精准追求，是价格战的又一诱因。 四、定价策略趋同 产品定价策略的趋同包括“高开低走”策略的趋同和环比逻辑的趋同。一般情况，厂商推出一个新款车型，通过排量、配置的不同，分别区隔为豪华型、舒适型和标准型，我们分别用A、B、C代表，实际上就是高、中、低三种档次的车型，三种车型的配置、定价和销量目标策略如下： 高开低走：假设厂商主打Ｃ车，厂商定价策略首先将Ａ的价格订得很高，等同或超过同档次高端品牌价格，然后让Ｂ型车紧随其后，价差很小，厂家对这两款车的销量要求不大。而厂家真正追求销量目标的Ｃ型车则执行较低价格策略，同时缩小三种档次车型之间的配置差别，通过性价比驱动消费者提升选择Ｃ的可能性。我们将这种定价策略简称为“高开低走”，反之就是“低开高走”。 立边走中：假设厂商主打B车，一般会把A和B设置成：价格差距较大、配置差距很小。而Ｂ和Ｃ则设置成：配置差距很大、价格差距较小，还是通过性价比的驱动来提升消费者对B的选择性。我们将这种定价策略简称为“立边走中”。 为满足国内客户传统的购买习惯(快速消费品购买习惯)，目前国内整车生产厂商基本都采用这种“高开低走”的定价策略。趋同的策略，尽管自身的产品环比能勉强形成逻辑，但这样就造成了很多C类产品在价格上的相似和趋同，而不能形成独特的价格优势。 五、价格环比趋同 单位发动机排量功率、车身尺寸和具体配置等参数的逻辑价差已形成传统，目前还没有革命者进行颠覆的尝试。众厂商在这方面不敢越雷池一步，是因为如果传统环比逻辑关系一旦被打破，其对整个汽车行业形成的如多米诺骨牌般的不良影响将无法控制。例如：如果Ａ的环比下降五千，则Ａ将由原来的级别降至Ｂ的级别，这就势必要影响到B的生存空间，B只有再往下进行价格调整才能够继续生存，最后C的价格也必须被迫下调，这样就会导致整个产品产业链因“蝴蝶效应”而带来的恶性降价风暴和价格支撑逻辑的崩塌。这是“牵一发而动全身的颠覆行为”不能形成的主要原因，因此也就造成了整个传统环比逻辑的趋同。 总的来说，只有少数“觉悟者”找到了远离价格战杀戮的法宝，从容应对，坐收渔利。而对于大多数厂商来说，只能被动地卷入旷日持久的价格战而不能自拔，就像是宿命，需要智者占噬。 客户关系管理，破解围城法宝 “明知不可为而为之”是需要勇气的。为什么明知价格战围城中要承受炼狱般的痛苦，众商家还要蜂拥而入呢？除了上述五个因素趋同的作用外，还有一个重要的原因，就是中国消费者的“从众心理”和“宁信其有”的朴素哲学。市场份额、销量、利润、排名等数字的存在有力地支撑着这些观点，而价格战就是为支撑这些数字而存在的。如何冲出价格战围城呢？答案就是要迅速适应和把握过剩经济时代的市场规律，将经营的方向从“以产品为中心(4P)”向“以客户为中心(4C/4R)”转变。 一、以“产品为中心”时代(4P)，“产品的上市时间、价格、销量”之间的关系： 以“产品为中心”(4P)的产品生命周期是这样重复的： 1、产品上市后，价格按预算在逐渐下降，销量按计划在稳步提升； 2、通过不断地宣传和促销保持和提升销量，产品的知名度不断增强； 3、通过成本控制保持利润，当面临非人力可以抗拒因素或竞争对手打压时，通过牺牲利润保持销量； 4、销量达到峰值后就是销量走平。当下面任何一种情况出现之前，或显现端倪的时候，都需要推出有竞争力的新产品，继续重复上述过程。 情况之一：以公关宣传为主要营销手段，产品没有满足消费者的需求，巨大的宣传投入难以维系，在竞争对手产品的冲击下，销量开始出现下降，最终边际贡献与销量乘积具备了淡出产品特征； 情况之二：以价格促销为主要营销手段，产品没有得到消费者的忠诚，为了保持销量或市场份额，不得不进行追逐性价比的游戏，产品成本下降的速度和产品价格下降的速度不匹配，产品价格低于盈亏平衡点。 上述情况有一种出现就足以使企业陷入困境，而两种同时出现也屡见不鲜。受汽车行业产品规划、研发、生产周期的限制，绝大多数企业很难从容应对这些突发情况。措手不及使企业陷于被动状态，即使勉强推出一款新产品，也只能是仓促上阵，使得正常的产品生命周期无法正常重复。 二、以“客户为中心”时代(4C/4R)，产品的“上市时间、价格和销量”之间的关系； 以“客户为中心”(4C/4R)的产品的生命周期是这样重复的： 1、由于产品契合客户需求，上市后，随着时间的推移，赢得消费者越来越多的青睐，销量稳步提升 2、通过情感上的关怀和需求上的满足与用户形成互利局面，持续地赢得客户的忠诚和客户的推荐，通过客户关系管理(CRM)使产品价格持续稳定，产品的美誉度和知名度不断加强。随着上市时间的持续，通过控制制造成本不断下降，企业有能力为客户不断提供增值服务。 3、遭遇非人力可以抗拒因素或竞争对手突然的恶性打压，由于客户的忠诚和推荐，销量和利润得以持续保持，为企业处理危机和针对竞争的新产品的研发、生产提供了有效缓冲； 4、销量达到峰值走平后,当下面任何一种情况出现之前，或显现端倪的时候，都需要推出满足客户新需求的产品，继续重复上述过程。 情况之一：通过与客户的持续交流，预测到消费者新的消费需求，并且通过产品升级和服务升级也无法完全满足需求； 情况之二：随着上市时间的延续，消费者的需求出现了巨大的变化，并且通过产品升级和服务升级也无法完全满足客户需求； 两种模式，优劣立判。以客户为中心的产品，客户忠诚和客户推荐就会将“已购车客户”转换为巨大的营销能量，这种能量的作用就在于它强化了情感和服务，淡化了价格和性能，从而大大地延长了产品的生命周期。当其他产品开始淡出市场之际，“以客户为中心”的产品却依然生机勃勃。然而，为什么“以产品为中心”能够牢牢地禁锢着所有人的思想和行为呢？即使认识到它的错误，为何仍然无法摆脱呢？ “以产品为中心”(4P)不仅仅是一个理念，它包括所有在紧缺经济时代形成的营销理论和营销实践，是一套完整的管理体系。所谓的体系就是：“有理论指导、有技术支撑、有实际操作、能够给出量化结果的科学系统”。环环相扣，摆脱起来谈何容易？ “以客户为中心”(4C/4R)的理念尽管还是新生力量，但却能代表未来营销服务发展的趋势。虽然很多人都非常认同它的理念，但它还没有形成强大的势能。在过去相当长的一段时间里，【4C/4R】理念中的很多部分还仅仅是停留在“实验室”阶段的半成品，尤其在不完全市场经济的汽车行业，它还没有撼动市场的力量和改变管理行为习惯的方法。但值得庆幸的是：随着客户关系管理(CRM)的成熟，这一局面将被彻底颠覆。 就在传统营销者们还徘徊在创新乏力的【4P】围城里的时候，先知先觉们早已利用客户关系管理营销(CRM)武器攻城略地，赢得了客户的广泛拥戴。根据客户关系管理营销理论，在汽车行业，通过客户关系管理，每年应该可以得到不少于保有量10％的置换需求和保有量10％的客户推荐。也就是说，通过客户关系管理，一个整车厂商或经销商，每年可以得到其客户保有量20％的销量。这是一个诱人的数字，任何商家都难以斜视。 客户关系管理是汽车行业营销服务发展的大趋势，这一点毋庸置疑。有远见的营销专家们都切身地体会到了客户关系管理(CRM)作为汽车行业营销管理工具的迅捷锐利，更体会到了客户关系管理(CRM)作为完整的营销管理体系的强大威力。客户关系管理(CRM)为什么能够改变产品生命周期的规律，扭转或减缓销售颓势的局面呢？其实道理很简单：就是从客户那里汲取营销的智慧和竞争的能量。汽车行业“客户关系管理”正在以其无华的质朴，开始被人们认知，成为触手可及的现实，并逐步演化成汽车营销服务的大趋势。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/21/2006)