五大要点融IT于企业战略

作者：IBM业务咨询服务部 姜旭

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 今天，几乎没有管理人员会质疑IT 技术的重要性。我们相信IT 可以促进业务的成功，但真正的问题是：企业的组织文化、战略规划、业务流程与日常决策是否与他们对IT的信念相一致？现实中的很多公司，通过业务与IT之间的交互，得到的是摩擦而不是效益。 当今中国企业如何消除业务与IT的摩擦，并通过IT 应用，倍增自己的商业价值？ I BM 的业务咨询服务部提出了 “融合”的战略路径，通过把业务和IT融合成一个统一的整合体，创造更高的用户价值和盈利能力，让IT 支出为企业带来成倍的回报。为了实现业务与IT 的融合，IBM 建议企业在以下五个方面采取积极行动。 IT 参与并影响业务战略的制定 大部分企业制定IT 战略时，总是基于既定的业务战略和运营计划进行，而将IT 战略规划视为次要的活动，使得企业无法借助信息技术进行必要的业务创新，无法提供新产品或新功能来满足客户不断变化的需求，最终导致业务停滞甚至落后。 IBM 认为，IT 不仅是自动处理现有业务流程的基本工具，而且是业务创新的主要驱动因素。企业需要不断扩展IT 技术支持的管理和运营范围。 企业的IT部门应在业务战略规划的最早阶段介入，并深入参与到业务战略规划的每个阶段。通过业务和IT 管理人员的相互协作，可以确定技术可能在哪些业务领域起到重要作用，或者在业务战略尚未明确时，识别其中的障碍。 业务与IT 部门全面协作 “融合”要求业务与IT部门进行端到端的协作，在分担责任的同时，分享信息化建设成果。完成这一使命的先决条件是企业必须建立有效的制度，使业务与 IT 部门形成真正的协作伙伴关系。 没有唯一最好的IT 组织结构形式， IBM对中国市场的长期咨询经验表明，在集中式、分散式和联邦制IT组织模型中，越来越多的企业倾向于联邦制IT 组织模型。在此模型中，核心的IT功能被企业集中管理，而单一的、专业的或者现场服务的职能保留在各自的业务单元中。与前面两个模型相比较，联邦制IT组织模型享有 IT资源适度集中又适当分散的双重优势，便于企业获得资源集中的规模优势，又保持适当的分散以保证反应速度。 商业化的IT 投资管理 企业必须核算IT投资的总成本，并寻找可行的方法将项目目标转化为可以衡量的财务收益。IT 投资带来的收益可能是有形的，如库存周转率提高、资产利用率提高、办公费用节省等，也可能是无形的，如产品创新、品牌价值、专利权等。无形收益可以通过各种换算方法进行估算。 领先企业正在用组合管理作为IT投资管理方法。应用组合管理法，企业对IT 投资项目的管理不仅体现在项目的开始阶段、预算的审批阶段，而且贯穿于项目整个生命周期。企业要提前制定应急计划，以便在某些情况出现时采取事先安排好的行动。组合管理法还特别在IT 项目控制和管理阶段设立多个自查点，允许企业在IT应用正式交付前根据情况变化进行修改，甚至停止正在进行的IT 项目，把可能的损失降至最低。 保持IT架构的标准化和灵活性 目前，中国的许多大型企业，由于缺乏统一的IT 规划和严格的信息技术标准与规范，被各种问题所困扰，如不同系统之间没有数据交换；无法保证信息一致和共享；项目管理、供应商管理、系统架构设计等关键能力缺失等。 基于20年来服务中国客户的经验，IBM的咨询顾问认为，中国企业要重视企业IT架构标准化问题，制定统一的信息技术建设原则和管理政策，确立集团各企业共同遵守的信息技术标准，并采用标准的软件方法和开发工具。通过信息技术标准化，企业可以获得多方面的好处，如提高管理效率、降低日常维护难度、增加IT 资产的可重用性以及降低总体拥有成本等。 同时，企业不能忽视保持适当灵活性的重要意义。假设对每个业务部门的需求都实行标准化的解决方案，可能会无法满足许多独特的、通常又是合理的个性化特征，这将导致业务单元以及部门不得不采用例外的处理流程。实际上，因此产生的成本或者代价往往远高于通过标准化所节约的金钱。 应用业务导向的IT绩效考核方法 过去，IT部门主要发挥“技术消费品供应商”的作用，只关心I T 内部管理运营活动的绩效，通常使用“系统正常运行时间”、“处理交易数量”等评测指标。随着IT 成为融合环境中的战略贡献者，企业需要全面衡量IT 的价值，增加面向业务的评测指标，如销售人员生产效率、客户保持率、市场份额等。 准确衡量IT 的商业价值并不容易，必须借助企业高级主管的支持、精确可用的数据以及与业务绩效紧密联系的多项考核指标，克服陈旧观念，建立真正的绩效激励机制。 企业可以采用平衡积分卡作为一种评测方法，衡量企业在财务、IT管理流程、IT 用户，以及学习与成长四个方面的业绩。平衡积分卡可以促使企业的业务和IT 部门充分理解企业的战略目标和实现途径；可以量化IT 对业务的贡献；可以体现IT 服务水平与投入成本之间的关系，从而更有效更准确地衡量IT 的商业价值。 以上为IBM 业务咨询服务部提出的实现业务与 I T “融合”战略路径的五个方向。了解并掌握它们，有助于企业实现 IT商业价值的最大化。但是，在企业实际应用中，将业务与IT 的“融合”战略付诸实施，将是非常复杂的。 三阶段实现融合 根据IBM 的 “融合”战略路径思想，企业的IT 战略规划可以分为三个阶段：第一，需求分析与远景规划；第二，IT战略规划；第三，具体实施计划。 在第一阶段中，企业需要明确业务战略、理顺核心业务流程，基于行业与技术发展趋势理解业务需求，同时思考IT 改进和推动业务的机会，制定业务需求的优先级别。在此阶段，IBM 建议，企业需要对自身的IT现状进行全面的分析与评估，包括管理、组织、流程、技术和能力等方面，从中发现差距。 在第二阶段中，基于第一阶段的分析结果，企业利用情景分析和风险评估方法，设计目标IT架构，包括信息架构、应用架构和基础设施架构等，还要建立适合企业的IT 组织结构和IT 管理方法。 在第三阶段的实施阶段中，企业对目标IT架构和IT 组织锁定的项目进行组合，明确每个项目的工作内容和目标，制定项目阶段实施计划，以及确定项目每一阶段的时限、所需资源和相关预算等，最后根据项目的风险与收益评估进行优先级排序，根据项目之间的依赖关系制定整体实施计划。 已经处在信息化进程当中的企业，可以通过对其信息化系统的各个方面，如IT 参与企业战略制定的程度、业务对IT 成果的负责程度、IT 架构提供的业务灵活性、解决方案效益情况等，对业务与IT 融合的程度进行评估，找出融合表现较好和融合有所不足的环节，然后确定从哪里着手开始实现融合。 业务和IT“融合”的战略路径，可以帮助企业获得显著的、更高的投资回报，为企业建立一个可实现持续盈利增长的平台。 “融合”，是创造价值的催化剂。 IBM 业务咨询服务部战略与变革咨询副合伙人 姜旭(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/5/2006)