用信息化手段推动管理变革与流程创新

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 随着IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。中国企业面临着前所未有的高度市场化竞争环境，传统的管理方法和手段严重制约着企业快速发展和壮大，企业管理的变革和业务流程的创新也势在必行，通过管理信息化建设快速提升企业竞争力成为中国企业特别是中大型制造业战略布局中的重要一步。 然而大多数企业在管理信息化建设过程中是为了信息化而信息化，而没有从观念、思想、组织、流程等方面考虑如何利用信息化手段推动管理的变革与流程的创新。“业务流程再造(BPR)”理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国的制造业正值“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，“业务流程再造”理论同样可以在企业管理信息化建设的过程中得到成功实践和应用。 现代企业管理理论“业务流程再造” 业务流程再造理论提出 20世纪80年代以来，信息技术革命使企业的经营环境发生了巨大的变化，人们的行为方式和心理都与过去显著不同，尤其是三种力量(3C，顾客、竞争和变化)已向传统的组织与业务流程提出了挑战。 业务流程再造(Business Process Reengineering，以下简称BPR)是随着信息时代的到来而产生的一场管理革命，在九十年代，作为最早倡导BPR理论的学者之一，美国麻省理工学院教授迈克尔?哈默(Michael Hammer)教授，在《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书中对“业务流程再造”是这样定义的:“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。” 随后，佩帕德与罗兰对BPR又作了更深一步的定义:“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于整个组织。” BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。 业务流程再造主要思想 只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但存在的显著问题是:①原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。②由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。③没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。④没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合业务流程的运作。 BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。 “那BPR是激进变革还是渐进变革，这仍是个有争议的问题。为了达到改进的目的，企业可能会同时对其流程和组织进行激进的变革，但并不一定总是非要如此。BPR的核心是改之有进(improvement)而不是为变而变(chenge)。”例如，在制造业中通过对众多小小的变革就可能实现对整个企业持续不断的改进，从而获得巨大的成就。日本的丰田公司、中国的海尔集团的流程再造的经验已经证明，渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效。 企业管理信息化与业务流程再造 通过上面的阐述，我们对BPR的定义和主要思想有了更准确的把握。那么企业管理信息化与BPR有着怎样的联系呢? 计算机及其网络通讯技术的发展，特别是互联网络的发展，改变了人们做事的方法和经营管理模式。制造业管理信息化的过程就是利用IT技术建设企业管理信息系统，以服务于企业经营战略，实现企业经营管理活动的网络化、自动化和智能化的过程。信息技术的应用也使得企业的BPR更为可能，数据库、网络、通信技术可以突破分工的束缚，信息系统使得一个人可以在不降低效率或者提高效率的基础上完成以往多个人才能完成的工作，信息共享和快速流动大大消除工作环节中的壁垒和时延。BPR反过来促进管理信息化的深入，使得信息化的潜力得到最大程度的发挥，流程再造的深度决定了企业信息化给企业带来的绩效的大小。 在制造企业管理信息化的实践中我们已经深刻地认识到管理信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。只有在管理信息化建设过程中，根据企业经营战略和规划，充分地调研和分析企业经营管理中存在的问题，辨析理解现有流程，系统地通过优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程作为架构和模型进行系统的开发和实施，才能使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。 所以说，在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。BPR是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。正如哈默教授在一篇论文中明确表明，“在没有将流程利顺的条件下应用IT就是误入歧途”。在没有对造成原有流程低效的弊端进行根本性改造之前，就简单地运用IT系统去描述企业原来的做法，不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中，那将是低效的、失败的管理信息化过程。 美国麻省理工学院(MIT)的研究人员在1984~1991年进行的一项“90年代的管理”研究报告显示:“应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程。而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。因此不考虑流程的单纯的自动化不仅束缚了IT潜力的进一步发挥，也导致使IT成为组织僵化不灵的原因。” 对中国制造业信息化现状的考察和需求分析 在目前高度市场化竞争背景和企业管理信息化热潮下，中国制造业管理信息化建设在主动或者被动地进行着，但真正成功的还在少数，大多数企业的管理信息化建设在于局部和表层，信息化建设中亟待解决的问题依然突出，企业对管理系统的需求更加深入和迫切。 制造业管理信息化现状 目前，中国的制造业在装备上正在向工业化迈进，而管理上也在向现代化推进。我们的制造业没有像发达国家那样，先完成了工业化进程再实施信息化，而是在没有完成工业化的条件下去实现信息化，特别是管理上的信息化。制造企业缺乏现代化的基础，缺乏数据的规范化、标准化，管理流程不清晰，有些管理甚至根本就没有“流程”的概念。例如，一个国企的老总在一次流程管理的培训会上说，“我们企业属于老国企，对一些新的管理理念还不太清楚:流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做?相对于流程来说，我们的领导们更熟悉各种制度和规范性文件。” 几年来，在制造业管理信息化的实践中，决策者对企业管理信息化更多地理解为IT部门的事情，认为业务部门只要简单地提出需求并配合IT部门就可以了，不是在企业管理理念的改变、管理流程的规范等根本性的问题上下功夫，因而效果也就不言而喻了。实际上企业管理信息化面临的根本问题不只是信息技术问题，而是管理基础的问题，这恰恰是中国制造企业最薄弱的方面或者说是和现代化企业差距最大的地方。 企业管理信息化是一项系统工程，涉及到企业业务的各个环节，能否理顺业务流程和再造流程，直接关系到管理信息化建设的成败。但是，在现实的环境中，有的企业面对实现企业管理信息化的紧迫性有一种过急的心境，急于把国外积累了几十年的信息化建设经验一股脑地接受下来。也有的企业简单地以为上了OA、用了财务软件、用计算机代替原来的手工劳动就算实现企业管理信息化了，却忽视了许多落后的理念、思维的定式、传统的管理习惯还在束缚着我们。 制造业管理信息化需求与BPR 通过参与几家制造企业信息化项目业务咨询和系统设计的工作，了解到制造业在管理信息化建设中，解决管理中的问题是根本的需求，技术已不成为信息化建设中的关键因素。其中的关键需求主要体现在以下几个方面: 1、对客户需求的快速应变。在当今的市场环境中，市场竞争转向了以快速反应和个性化服务为主的客户导向时代，谁赢得了客户谁就赢得了市场。系统的设计，是如何整合原来散乱在各个部门的客户需求和客户订单信息的成为企业最为关注的需求之一。例如，销售员发现一潜在客户，需要了解供货周期，流程再造前应该是销售员先向销售部经理汇报，销售部经理去找供应部经理了解是否有客户需要的产品、什么时候发货，或者找生产部经理问能否按客户要求的品质、周期交货，这样几天过去了，客户等不及早走掉了。那么我们现在需要的是，发现潜在客户，销售员通过系统实时查询库存信息和配送的时限，如果按单生产的话，系统会通过供产销能力模型计算，准确回答交货日期。这样的处理流程与流程再造前的方式是截然不同的。如果想实现对客户的快速反应，流程的变化和创新是个必然。这当然也离不开信息技术的支持，因为没有信息技术的支持，这个流程也是没法实现的。 2、供产销能力的平衡。由于在系统整合前，局部的信息化形成信息孤岛，销售机构与生产厂不能信息交互，导致生产与市场需求的脱节。生产作业因无系统测量其计划和能力，只能由经验数据提供相关排产计划，使得供应部门以最大限度满足生产需要而大量采购原材料，使企业面临的经营风险加大。信息系统的支撑与先进管理思想的引入，使供产销业务有了决策依据。销售业务根据客户订单或市场预测结合生产能力下达生产需求信息，生产业务根据市场需求安排生产计划，而采购业务根据生产需求与采购批量、周期实施采购作业。有了信息系统的支撑，企业客户的需求信息共享给生产和采购部门，生产的排产不再是经验数据而是响应市场需求的订单信息，传统组织架构下的排产、供应计划的制定与执行流程发生了改变，企业各部门形成了一个快速响应客户需求的链条，并成为企业生存与发展的关键业务流程。 3、减少对资金的占用。生产工厂一片繁忙景象，成品库存一直居高不下，原材料正源源不断从供应商那里发货，销售合同却不能按时结款，这样算下来，企业的运营资金数目高的惊人。减少资金占用成为企业最迫切的需求之一。很多企业想到了实施MRPII(制造资源计划)系统，希望系统能支持企业实现按订单进行生产、按生产计划安排采购计划，以减少非订单的生产和库存，降低流动资金的占用。MRPII系统的应用，如果没有对原有业务流程的优化或再设计，相应组织的调整和岗位的重新设计，系统也许是可以运行的，但运行的效果差很多，很难达到最初的目标。 4、财务业务一体化管理。负责物料管理的是物流部门，账务管理的是财务部门，虽然手工处理条件下，频频的对账也不会出什么问题，但我们的对账工作是不产生什么增值的，同时也是低效的。企业需求要的是，在业务发生时，物料的变动与资金的变动，信息能实时反应在企业的财务账上。在没有系统支持的情况下是难以达到的，各部门皆相互独立，信息口径不统一，给一体化管理造成障碍。这一需求仍然需要业务流程的整合和重新设计，如原来的对账岗位没了，业务发生时，财务部门执行了内部控制流程。 5、企业绩效考核管理。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业和客户的高度责任心，充分发挥他们的积极性和创造性，才能使企业不断发展和壮大。绩效管理目的是在动态中通过系统的支持来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理流程。任何一个岗位的设计是与岗位本身创造价值大小紧密相连的，因此，企业需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。 从以上几个关键需求分析，目前的中国制造企业对管理信息化的需求已经不是上个系统那么简单了，上系统之前是否要BPR和流程再造的深度如何决定着信息化建设的成果。 中国制造业管理信息化中的业务流程再造的前提条件及其案例研究 管理信息化过程中推动业务流程再造的前提条件 中国制造企业在管理信息化建设的初级阶段收获了或多或少的益处。现阶段，很多企业开始从经营战略的角度开始规划更为长远的管理信息化建设目标。在目标规划和实施的过程中不能忽视的前提是管理的变革和流程的创新。借助于现代企业管理理论—BPR，指导我们中国制造企业管理信息化建设的全过程，将是我们企业信息化建设成果更为卓著的选择。 1、首先，要界定好流程再造的重点和范围。满足管理信息化的需求或解决管理中存在的问题是在管理信息化建设中推动流程再造的出发点。只有界定了流程再造的重点和范围，我们的工作才能有的放矢。BPR即可以借助IT技术在企业管理变革过程中独立推行，也可以在企业管理信息化建设过程中借鉴其先进理论和方法有重点、有步骤的循序渐进地推行。 2、管理信息化规划中要明确以流程再造为信息化建设前提，并且在系统设计与实施的整个过程中贯穿以关键业务流程为主线。 3、在推动企业业务流程再造前，企业要重新设计原有的组织，应建立以客户为中心、以流程为导向，面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。这也是在管理信息化过程中实践流程再造最主要的前提之一。 4、信息技术是实现流程再造的必要载体。“对于任何一个流程再造提议而言，开发支持新流程结构的IT系统可能是最关键的问题。”在设计流程和考虑为流程配备人员操作时，都要考虑信息需求和信息的可获取性。信息技术在创造、转移和管理信息方面扮演着重要的角色，在整个流程再造框架中处于支撑和基础地位。 5、借助其他的先进管理思想指导流程的再设计。管理信息化建设的过程不仅仅要BPR思想、方法的指导，也应该吸收其他先进的管理思想来指导业务流程的优化和再设计。这些先进理论包括ERP(企业资源计划)思想、JIT(精益生产)管理、SCM(供应链管理)思想等。 管理信息化中的流程再造的案例分析 案例一:海尔集团以“订单”为中心的流程再造。 海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。 海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。 流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构:组织机构分为三层:第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心;第二层是六个产品本部;第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整:把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算;把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。 集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM(客户关系管理)的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。 分析一:在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。业务代表要货直接向商流总部下月度滚动订单，并且要管理到渠道的库存、要货和销售环节，并对订单负责，对订单的执行进行考核。流程再造后，各产品事业部取消了成品库存设置，因为所有的下线的产品已经在生产前就知道谁下的订单，什么型号、需要多少、什么时间配送到什么地方。 在实施商流订单系统时完全按再造后的流程进行设计，系统成为获取客户订单，进行订单审核和订单处理的平台。并实现了前台获取订单、后台物料采购、生产制造和物流配送的信息同步，真正实现按单生产和按单配送，大大提高了对用户需求的反应速度。 分析二:商流流程再造前，各地业务代表每天都是传真或手工到省城的工贸公司提交订单申请，由于业务量很大，同时订单信息不对称，造成订单处理效率较慢，在业务从提交订单、审核订单、开票、配送和发票各个环节数据不能自动处理，造成与渠道商的账务差异。流程重新设计后，渠道商的采购主管只需要在系统上就可下达要货申请，半个小时之内海尔工贸开票员就会确认申请，海尔物流24小时内配送到指定的门店，同时实现网上对帐。海尔也实时共享到渠道商各个直营门店海尔产品的进销存数据，直接作为海尔直销人员的绩效考核数据使用，杜绝了自报销量引起的虚假信息，海尔的客户经理通过网上进销存信息，可以更好的提供促销和月度预测订单服务，帮助客户成功，实现数据的增值。 分析三:在流程重新设计后，客户可以通过海尔的CRM系统获得更多的服务，如网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、客户进销存查询、业务分析等在线系统服务。 流程再造的目的，就是要打破企业四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。信息集成包括内部集成(产品研发、核心业务和数据采集的集成)和外部集成(企业与供需链上所有合作伙伴的集成)，在信息集成的基础上实现设计、管理、监控、优化整个供应链。 分析四:管理信息化的目的不仅要解决流程和报表自动化的问题，更重要的是要解决人与指标数据考核挂钩的问题，通过系统实现自动取数、自动绩效考核。解决人工考核状态下，考核存在的数据失真和虚假的问题，无法保证考核的公正性和严肃性。管理层需要解决的是绩效考核规则设计，包括每个人的市场目标、损失、增值。在市场链体系中，员工的基本索酬公式应该是:SBU(策略事业单位)收入=社会基本劳动价格-损失+增值提成。也就是要实现每个人的经营创收，而不是职能分配。而只有信息化才能支持这些数据的获取。因此，实现企业员工绩效考核系统的自动化是管理信息化的更高层次要求，需要重新设计绩效考核的信息获取流程和指标分析流程。 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革和流程再造，使其在商流信息化建设上取得了公认的成功。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，中国制造企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式和信息化建设经验为我们提供了一种全新的管理变革方向和值得借鉴的思路。 案例二:某饮料集团的全程订单管理系统中的业务流程再造。 某饮料集团在几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的管理信息化规划和实施已经是企业不得不做的选择。业务流程再造更是信息化建设中不可忽略的重要一环。 分析一:分销管理方面。由于原来的管理模式下，货物和回款完全由办事处管理，办事处有自己的仓库。管理上的问题暴露无疑，主要体现在:公司总部无法统一市场管理，而且在办事处造成了大量的库存积压，办事处之间调拨困难，大量应收款存在，公司实际库存难于统计，仓库相对分散，仓储费用居高不下等问题突出。 针对这些问题，不可能是上一套系统就能解决的，即使系统的流程是非常先进、合理。如果没有对问题的深入分析和组织、流程的调整，急于信息化上系统，问题只能是隐藏的更深，得不到更有效的解决。 公司实施流程再造后，公司的销售区域重新划分，办事处的基础上增加区域管理，华北、东北、华东及西北销售区域相继成立，四个区域下设办事处达60多个，仓库从办事处剥离，成立独立负责仓储和配送的物流中心。销售回款和费用请款、报账也集中在公司总部统一管理。 管理机构的调整和流程的重新设计，势必造成系统随之而来的重大调整。信息化建设采取的方案是重新设计、实施了一整套管理系统以适应新的变革。 配送部门的成立，仓库的相对独立，不仅仅降低了公司库存，节省了资金，解决了原办事处管理仓库调拨困难的问题，而且进一步明确了各个部门的职责，使办事处能够将更多的精力投入到销售市场。系统上线后，办事处网上提交要货申请，经销售部和物流部审核以后，指令直接送到仓储中心，仓库根据物流下达的发货任务组织发货，由于有了专职的库管，最大限度的避免了原来发货不及时的问题。借助系统，仓库代存问题暴露无疑，公司能够明确哪些客户在哪个仓库代存了多少货物，代存本质上是公司在为客户提供仓储费用，不仅增加了公司的费用，也在一定程度上降低了产品的新鲜度。 由于公司总部能够准确、及时、方便的查询到各个仓库的实际库存、可用库存和代存库存信息，快捷精确的统计出公司实时库存信息，从而能够对公司制定生产计划起到关键的指导作用。 分析二:生产管理方面。由于在系统整合前，局部的信息化形成信息孤岛，销售机构与生产厂不能信息交互，导致生产与市场需求脱节;生产作业因无系统测量其计划和能力，只能由经验数据提供相关排产计划，使企业面临的生产经营风险较大;业务数据传送滞后，造成相关业务核算，如生产成本的核定无法实现实时核算;产、供、销及财务业务的管理和控制都为事后控制，给管理者、决策者有效的控制和决策带来了无据可依。 为了解决以上阐述的问题，企业多次组织GoEasy公司的咨询顾问对流程再造进行调研和培训，主要形式包括BPR理论和步骤培训、ERP基本理论和知识培训以及其他管理理念的培训。 流程设计后，引入“全程订单”管理思想，关键订单流程是:业务员获取客户需求，根据实际需求生成月订单，订单经过销售部确认及产地分配生成车皮配送计划、生产计划进而形成物料需求计划。在订单执行前客户可以对订单进行二次确认，经销售审核形成实际执行订单，产生配送订单、旬生产订单和旬物料需求订单。订单系统的出台成功解决了生产、配送、存储与市场需求严重脱节的问题，生产作业可以根据销售订单、经验数据和实际能力进行组织，不再盲目生产，从而大大降低了企业生产经营的风险。 综合案例分析，海尔商流的管理信息化是在流程再造的背景下与其交织进行的，可以说，流程再造需要信息系统的支撑，管理信息化的过程更需要以流程再造为基础。而案例二，是在管理信息化的过程中，为解决目前棘手的管理问题和实现管理信息化的目标，不得不在系统实施前期进行组织的调整和流程的重新设计，结果是在管理和绩效方面得到了很大的提升。 信息化过程中的流程再造的模式与方法 信息化过程中流程再造主要是回答:谁做什么并以什么样的顺序来做，完成什么样的任务或服务，以及需要什么样的系统支撑，流程中的节点如何控制。只有回答了这些问题才能开始管理系统的设计和实施。 如何在制造业管理信息化建设中推进业务流程创新和再造，通过对几个项目的实践，总结的步骤如下: 首先，如实地描述现有的组织结构和业务流程。我们在这里推行的是渐进式的流程变革，所以理顺现有的业务流程是必要的第一步。主要是根据企业现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图。 第二，找出现有业务流程的症结和原因所在。分析现有流程，包括手工处理流程、局部已经信息化的流程，找到问题所在，以便使其更好、更省、更快。并从以下方面分析现行业务流程的问题:寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题;根据市场、业务、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点;根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。 第三，提出一个理想的业务流程或解决方案，并进行评估。在设计新流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几方面:将现在的多项业务或工作组合，合并为一;业务流程的各个步骤按其自然顺序进行;权力下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力;为同一种工作流程设置若干种进行方式;工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行;变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作。对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。“重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，其基本规律可以概括为四个方面的内容:清除非增值流程、简化必要活动、整合任务、流程任务自动化”。重点内容如表一。 第四，制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的咨询设计方案。业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的业务流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。 第五，设计和实施信息化系统，并持续改进需要系统支持的业务流程。企业实施了信息化系统，实现了信息集成和实时共享，信息传递的速度加快了，信息处理的层次减少了，必然会对一些业务流程又提出新的要求，也就是说信息技术是业务流程的必要工具和载体，同时也可以重构关键流程。“对信息技术理解的变化导致在业务工程中应用IT时发生了很多重大突破。公司不再把IT当作是提高生产效率和降低成本的简单途径了，它们已经开始把IT看作是可以重构关键流程，比如客户服务、产品开发、运输、会计活动(比如发票处理、支付处理和催债程序)的战略业务武器。” 综述，管理信息化建设过程是企业面对不断变化的市场竞争环境持续推进管理变革的过程，其中不可或缺的是组织的调整和流程的创新。企业信息化建设过程中应时刻响应着市场、客户的变化而持续调整企业的业务流程。流程再造需要信息技术的支撑，而管理信息化的过程更需要以流程再造为基础。不管是在BPR的背景下推行管理信息化，还是为实现管理信息化的目标，在项目推进过程中进行业务流程再造，作为现代企业先进的管理理论，业务流程再造(BPR)都值得中国的制造业企业去勇于实践和创新应用。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/29/2006)