业务纷繁难以厘清 国际巨头希冀BPM成救命良药

作者：毕博管理咨询研究公司

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 新近被追崇的业务流程管理（BPM），不但能使公司摆脱功能堆积，激发出企业的活力，还能帮助企业在一个竞争残酷和变化快速且经常不可预测的时代里，更容易获得成功 现在，纷繁复杂的业务正让贝尔等国际巨头头疼不已，呼唤一个新的管理流程来解决这些错综复杂的问题，成为当务之急。 BPM（Business Process Management），即业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化，不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。 日前，贝尔加拿大公司开始进行几项意义深远的革新，以改变其向客户提供新的基于网络协议的服务方式。这家加拿大最大的运营商决定制定端对端的业务流程，从而将在订购及提供服务中所使用的各种分散的应用连接在一起。这个整体性的方式将可以为客户提供新服务时间从几周降为几天。 同贝尔加拿大一样，更多的公司正在将他们的注意力转移到流程上，竞相实现更出色更快捷的工作，争相采用业务流程管理（BPM）技术使他们可以独立于具体部门和功能来监控流程。 利用BPM方法，公司需要从战略和整个企业的角度来探索BPM理念。那些将其运用得当的公司，有可能对运营实现前所未有的控制，并在运用流程方面真正地先人一步，使之成为竞争亮点。正如贝尔加拿大公司Amir Shah所注意到的，“BPM是未来的潮流”。 流程管理的挑战 从计时器到六西格玛、TQM和业务流程再造工程，管理者们一直努力工作，以实现对其运营方式进行更好地控制。而BPM正是在这种历史之上建立起来的，并致力于改善全面的、端对端的运作，如从订单到递送，包含了一系列跨职能边界的活动，范围常常从供应商到客户。其目标是消除转手及内部职能间的分离，并专注于整体业务的最终结果——典型的服务到户。 这种理念极具吸引力，但是事实证明很难付诸实施。虽然许多业务已经能够跨职能实现自动操作和整合，但端对端流程的每日管理能力滞后。的确，流程管理还停留在大量的手工阶段。毕博企业业务流程管理团队董事Jack Langowski说，为了得到显示客户服务业绩的全面数字，管理人员通常要提出申请，由技术专家们展开广泛的数据挖掘活动，然后由一名人力专家对结果进行分析。他说：“可能在几周内你会得到想要的数字，但它们不仅晚了，并且还经过了下层人员的过滤。” 改变这些流程甚至更麻烦。管理业务流程的规定通常被写入诸如财务或客户关系管理等相关应用中。BPM专家Peter Fingar说：“当商业世界改变时，如果你想改变你的业务流程，你就要钻研这些细节。”这意味着与IT小组反复商讨，这样的情况通常更容易淹没。 Langowski说，整体而言，大公司中重要的流程转变可能会极为缓慢。他说：“光研究一个流程并收集相关数据就可能会花上9个月，然后还要再花6个月来达到他们想要的效果。这些时间框架对业务管理者完全没有吸引力。”因此，沮丧的高级经理人会倾向于授权流程管理活动，并将他们寻求战略改善的注意力转移到其他地方。 Gartner公司应用开发及体系结构副总裁、BPM权威人士Janelle Hill说：“理念很简单，如果流程管理得当，就能提高业务绩效。”的确，管理人员希望做的不仅是简单地提高其流程效率。Hill说：“许多公司都在考虑如何变得更灵活更具适应性，以便更轻松地改变和响应外部压力。或者更理想的情况是，如何改变其业务模式，从而使他们能够预见变革并从中获利。” 挑战来得正是时候。 企业的新希望 难道就没有一个方法来解决流程管理中遇到的问题？现在有一种称为业务流程管理系统（BPMS）的新兴技术，使一些公司重新认识业务流程管理。毕博高级副总裁Mark Lee说：“BPM系统正在迅速成为一种主流技术。” 据了解，目前的业务流程管理系统技术结合了用于系统连接的企业应用整合能力；工作流程管理技术被用于处理人力互动；尖端的业务规则方法及网络服务，使分散的系统和流程得以通过网络共同运作。总体来说，他们从基本的IT应用中将关于流程的信息进行分离，使独立管理一个特定的流程成为可能。该方法与20世纪80年代相关数据库类似，它们将数据与应用系统分开，开发了一代依靠共享核心数据的企业系统。 Fingar说：“这种理念是在你现有的系统之上建立一个流程层。你可以在此创建并改良业务流程。”这种方法使公司在其流程管理中有了更多的自由和更高的精密度。Fingar认为，凭借当今众多的BPMS技术，“你可以对一个流程的整体生命周期进行管理，从发现流程，分析公司当前运作状况，到新流程的设计或修改，再到实施或执行该流程，从流程中获得反馈从而实现流程优化。” BPMS技术远不同于用于设计和管理业务流程的神秘的图表和系统。其中许多都提供面板，使管理人员准确地、近乎实时地了解流程绩效，并在出现问题时自动发出警报。剑桥麻省Forrester 研究机构首席分析师Ken Vollmer说：“现在你可以让一个业务部门的执行副总裁坐在那里，通过面板了解那个部门中每一刻所发生的任何事情，这很了不起。” 不仅如此，管理人员还可以更详细地找出问题的源头。许多BPMS技术还能帮助管理人员模拟各种修改并看到可能的结果，以提出问题的解决方案。例如，他们可以显示分配人员或产品线会如何影响部件的制造时间。合作型工具使经理团队及管理人员共同合作，探索各种前景并快速就最佳方法达成一致。但可能最重要的是，管理人员可以通过该系统实现有效变革，自动将新流程的定义扩展到支持流程的系统。 最终，这些新系统使管理人员可以不必担心处理公司基础系统的复杂性，不断地进行事前流程管理。简而言之，他们可以基于业务战略而不是技术限制来进行决策。 让企业重新焕发竞争活力 由于可以更好地管理端对端流程，公司便能更迅速地对变革做出回应。Vollmer说：“BPM使组织更灵活地跨边界活动，因为每个人都很了解目前状况。”有了这样的了解，经理人可以消除瓶颈，并轻松地调整流程。 毕博董事总经理 Peter Horowitz说，公司还可以根据整体业务目标使用BPM来实现巨大的流程改善。毕博曾经帮助一家主要经纪商通过使用BPM工具和技术来监督并调整其新客户流程。结果，Horowitz注意到，虽然工作量不断增加，但公司从事处理新客户的人数却从100名降为22名。它还将错误率从50%降到10%，并将平均8天的新客户开户时间缩短为1天。从更广泛的范围来看，对使用BPM的财务服务行业进行的研究显示，“公司报告说他们还节约了运作成本，达到30%至50%不等。” 贝尔加拿大公司的Shah指出，BPM使流程改善得以在更持续的平台上实现。公司可以在问题产生的时候就解决它们，因为流程变革不再与季度或半年度IT更新及修改计划相挂钩。他说：“我们可以相当快速地改变业务流程，并连续实现流程改善。我们可以在不依靠较长系统革新周期的基础上在BPM层次进行流程定义。” 从另一个层次上说，流程增加的活力能够使公司更灵活地与伙伴公司的组织系统进行合作。如果公司与信用服务供应商之间出现质量问题，且供应商的流程与其自身流程联系紧密，则它可以在不担心重新安排一系列关系的情况下轻松地替换该供应商，寻求更有能力的合作伙伴。 Peter Fingar指出，互联网所带来的连接性和BPM提供的灵活性相结合，的确可以创造盈利机会。他举了维珍集团的例子，该集团与Sprint组建的合资企业进入美国移动电话市场。维珍集团没有建立自己的基础设施，而是通过Sprint的网络提供电话服务，而维珍则负责客户服务及用户管理。“现在，这一家于2002年新成立的维珍美国移动，已拥有了3百万用户。 在演变过程中，BPMS工具突破了许多原本使管理人员与流程管理相分离的障碍。但是想要全面利用BPM，公司则不应该局限于使用这些工具，利用并处理那些可能会帮助或破坏BPM计划的组织、技术及“人员”因素。 Vollmer说：“其中的人员方面比工具重要得多。”作为一种管理方法，BPM转移了职能型经理的权力，并要求可能进行内部争斗的部门相互协作并共享信息。这种文化上的挑战非常关键，以至于Vollmer常对人说“他们的项目小组中应该配备一名心理学家，因为触动了许多方面的权利。” 为了推动这种努力，确保得到高级管理层的支持和指导很重要。Fingar说：“如果你不能在执行层当中建立这些关键流程的所有权，那么它就行不通。”在缺乏BPM战略观点的情况下，“你只能谈论怎样提高质量。你可以优化你所做的，但这并不能使你打开任何新局面。” 但不管如何，现在，BPM——业务流程管理系统所显示出来的优越性已经成为众人的关注点。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (6/10/2006)