中国企业国际化：进退维谷中的理性回归

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 可以说，2005年无疑是中国企业国际化的尝试最为集中的一年，也是突破性的一年。联想并购IBM个人电脑业务，开创了中国企业并购世界500强的先例，为了促进国际化进程，杨元庆甚至举家搬到纽约，“御驾亲征”。其后，明基并购西门子，也使其向国际化迈进了一大步。而中海油和海尔虽然收购失败，也展示了其国际化的实力和决心。在跨国并购之外，海外市场已经成为一些企业越来越重要的市场，中兴、华为等热衷于与海外合作，发展海外本土市场，而在家电行业，海外市场的份额也逐年加大。这场国内企业掀起的轰轰烈烈的国际化运动的成败，现在去评判还为时过早。其结果和影响，将会在企业未来相当长的经营时间中慢慢的显露出来。 1.中国企业国际化的特殊内外部条件 从内部条件看，中国企业国际化与其他国家企业的国际化相比，是在两个特殊条件下展开的。首先，作为发展中国家，中国企业属于后发展型跨国公司，在竞争优势外国市场的进入方式和所有权方式等方面与先发展型跨国公司有明显不同。其次，中国是一种过渡经济体制在由计划经济向市场经济转变过程中。政府和企业都面临着逐渐转变职能，以适应市场经济要求。同时，中国企业面临着市场化和国际化的双重任务：一方面，国有企业改革由经营权扩大到产权；另方面，大量外国直接投资涌入使中国企业在自己的本土上面对国际竞争。因此，中国企业的国际化有它不同的特征和路径选择。这样的特殊性决定了中国企业国际化很难去借鉴历史，也很难去套用现有国际化理论。 从外部条件看，中国企业走出去的国际环境正在恶化。很多人将中国企业海外扩张，与发达国家满世界挥舞支票的“国际化”相提并论。其实，两者有着本质的差别。除了前面讨论过的自身条件特点，中国企业面临的外部环境之严苛也必须正视。中国企业的国际化都是以作为发达国家企业潜在竞争对手的商业行为出现的，如果说“中国制造”还只是低附加值廉价商品的代名词，那么“中国企业国际化”正是为了提高中国企业国际竞争力、直奔商业价值链高端而去，所以“敌意环绕”。现在中国企业的国际化行为，要经历更为复杂的程序。以企业海外并购为例，中国企业不仅要获得企业股东和常规监管部门的批准，更要通过包括美国外国投资委员会(CFIUS)这样高级别的政府机构的审查，所以“千难万阻”。中海油的收购失败就是一个绝好的例子。 由此看来，中国企业国际化是不以中国人的良好意志为转移的。只是中国企业在走向海外的道路上必须慎之又慎，不能把身家性命寄托在国际化之上，寄托在别人的言行一致和良心发现上面。那么，国际化之路到底要不要走下去？进退维谷的中国企业实际上在呼唤一种对于国际化行为的理性回归。 2. 中国企业国际化在呼唤着一种理性的回归 国内企业在大举开拓国际市场时，应该先冷静下来，想一想自己为何要走向世界？为什么要开拓国际市场？是为了增加现有产品的销售，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上“领导世界新潮流”? 是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才，还是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势? 是为了优化供货商结构，降低采购成本，还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场，以改善公司在国内市场上的竞争地位？很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。 一旦决定了“国际化”的目的，接下来就必须决定应该从世界哪个地区、国家的市场开始着手。是全面开花，以多元化策略来试探市场，摸索出经验后再加大力度强攻，还是选定一个目标市场，然后全力以赴，集中兵力打歼灭战？这里既不能不做研究，凭主观印象贸然进入，又不能拘泥于市场调研的一般方法论，由于过分强调分析、数据而坐失良机。国际商务学和国际营销学的教材中有很多简单易行的系统筛选方法，国内企业可以参考。 确定了目标市场之后，还需选择合适的进入方式。如果是为了开拓国外销售市场，就需要决定是应该利用中间商，还是直接向国外客户出口；是打出自己品牌，还是先做OEM？是以出口方式占领目标市场，还是采取跨国投资的方式在当地生产？间接出口、直接出口、跨国直接投资，这几种国外市场进入方式都各有利弊。比如说，美国迪斯尼乐园打入日本采用的是技术转让方式，打入欧洲采用的则是合资方式，必须根据公司的战略目标和行业特性具体情况具体分析。 由于战略目标、市场选择、市场进入方式对跨国经营战略成败会有重大的影响，中国企业应该对上述这些重大战略问题先作出一个基本分析，然后再考虑选什么媒体做广告，参加哪个展销会。当然，由于跨国经营的复杂性，处于“从本土走向世界”过程初级阶段的企业往往很难对上述问题作出比较透彻的分析。退而求其次的办法是挑选企业已经比较了解的国外市场，用比较灵活的进入方式，以学习的态度，作试探性的摸索，并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教，在实践中积累经验，建设跨国经营的相应组织、制度和队伍，然后逐渐形成策略，从必然到自由，逐渐优化国际业务。美国的很多公司打入中国市场都走过一个“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。如果公司目前经验和能力较弱，也可以考虑这种循序渐进的方式。 跨国公司的竞争优势，更多地来源于其在全球范围内进行资源整合从而降低成本的能力。中国企业只有当能够以全球视角来审视并组织自己的企业时，才能够拥有真正的竞争力。然而，这样的一种全球视角及企业在全球范围内的运作和组织需要的是海量的、复杂的“知识”及对其的管理。就像身著昂贵西装并不能自然地被接受为贵族一样，中国企业需要的是更多的相关“知识”以陶塑自己的“气质”。在迈向全球竞争的路途上，中国企业目前还只是刚刚开始起步。 3.理性地分析企业国际化的动机因素 企业搞国际化经营的原因很多。在这里，我们主要考虑一些重要的因素。考特(Kotter)在一九八零年指出了两种因素，这两种因素决定了企业为什么要选择国际化经营。 1、为势所迫的因素：由于市场价格疲弱或者是政府控制的原因，在国内市场的机会越来越少。 2、吸引因素：这里意指国外对于本企业的产品的需求越来越大。鲁夫曼和他的同事们在一九九二年提出了主要动机和次要动机的分野： a. 主要动机：主要动机包括市场导向投资，削减成本投资以及旨在降低原材料或者其他投入因素的成本而进行的、纵向的对外投资。他们指出，对外投资的决策，原因往往是多方面的，其动机是多样化的。 b. 次要动机：次要动机包括国内投资的投资环境，企业对于外部环境的反应能力，或者与所要投资国家的有关因素(例如无其他途径可以供销给这个国外市场)。 实践证明，企业往往在最初的时候，对于对外投资的风险意识是很强的，尤其是那些小公司，必须要有一些强烈的刺激因素才能使这些企业国际化经营。这些刺激因素可能是来自企业内部的，也可能是来自企业外部的，其结果是搜集大量关于投资所在国的信息，在投资决策做出之前，企业的主管人员往往经过慎重的考虑和研究，以及对活动作出明确的绩效指标。 结语 根据企业战略管理的场理论，企业管理是一种力场。它是影响企业发展的各种推力因素和阻力因素相互作用的结果。企业在任何时点上的跨国经营现状都可以被认为是跨国经营的推力和阻力之间的一种均衡状态。企业的发展既可以来自于推力因素的增加也可以来自于阻力因素的减少。因此，中国企业在指定国际化战略的过程中，需要理性的分析企业所面对的各种阻力和推力。归根结底，中国工商界尤其是政府迫切要纠正的认识是，中国经济的强大不是打造几十个跨国公司、几十个世界500强就能实现的，中小企业、民营企业、尤其是依托中国市场的中小企业和民营企业，才是中国富强的经济基石。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/23/2006)