ERP主旋律：主流产品+专业服务

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 主流产品的必然趋势 05年的成长型企业ERP市场少了很多概念的炒作，多了几分成熟的平静。但平静背后被市场培育成熟的企业逐渐了解自己的需求，而众多的厂商也明确了自己的核心价值。双方的主张不谋而合，以主流产品和专业服务厂商的结合。正在准备奏响一拨新的市场强音。 主流产品的形成源自企业对功能通用化的需求。通过功能通用化来降低产品的采购、使用、维护成本；其次供应链运作的整合趋势也要求企业使用相同数据结构标准的系统。通用化的长期结果就是ERP成为企业运行的基本配置，使用ERP系统成为员工的基本技能。ERP系统的学习成为普遍的职业技能培训内容。 产品通用化的方法有两个，一是产品提供商遵循相同的数据规范和操作规范进行产品提供，二是少数几家产品提供商的产品主导市场，由于小厂商在技术上无法和大厂抗衡，提供相同功能的小厂商其市场竞争力不强，因此通用化必然会通过由少数大型厂商占据绝大部分市场来实现，这样的格局，高端市场早已清楚，中低端市场主流产品的形成趋势也已渐趋明朗。幸运的是，这一轮洗牌中，国内市场和欧美是同步的。 主流产品的形成会产生的弊病在于，行业化功能的覆盖不可能面面俱到，需要众多的行业合作伙伴在基本业务功能之上提供企业特殊的功能需求。这就要求主流产品必须提供完善的开发平台给合作伙伴和客户，以满足产品的行业扩充和个性化需求。因此主流产品的最大特征就是平台性。 通用化的平台产品的效益非常明显，针对目前企业从选型到实施，售后，都有一系列的效益： A.从采购成本来说：目前众多的厂商提供各种不同的产品，且宣传各自不同的信息化理念。造成企业在选型过程中的迷惑，企业为了保证选型结果，避免受骗，制定出了漫长复杂的选型过程，其间的高昂成本最终羊毛出在羊身上，还是要企业自己付出，虽然如此，选型结果仍然很难保证，厂商毕竟不是专家，再加上厂商为了打单各有手段，人为的非客观因素影响很大。结果就是形成选型小组为了避免分险，干脆选择最强势品牌产品和服务商，而非最适合的产品和服务商。多花冤枉钱不说，不合体的产品实施也存在风险。在成熟产品主导市场后，企业选型会变得过程简单。风险很低。 B.从实施效果来看，平台型的产品从技术上来看可以满足对产品差异化的一些需求。从而使得企业的一些合体的功能可以较为轻松的获得。而不具有平台要满足需求就只能走客制开发，由于实现复杂，时间长，这是项目管理的最大障碍。因此，一般为保证项目进度，不是非做不可的开发都是不做的，这也限制了最终的实施效果。 C.企业如果选择一些市场占有率不高的产品，最初主导实施的一些资深的用户和维护人员变得不可替代。一旦流失，对企业损失巨大，很难弥补。而主流产品则不然。 D.从产品的使用周期来看，伴随着企业的成长，业务的扩张和变化要求产品自我完善能力，能够适应企业的业务变化。同时由于企业发展到一定的规模后，能够提供适用于更大规模的产品，避免重新选择供应商的麻烦。产品平台性是自我完善能力的标志，中小产品由于在技术上的缺陷，产品不具有自有开发平台。很难适应企业在实施完毕后的调整和完善， 大部分工作需要原厂的开发支持；成本高不说不说，且以二次开发的方式进行质量很难保证。时间久了，产品的不适用性会逐渐增强，产品的使用生命期就很短。 E.从后续的服务支持来看，选择非主流产品，只有产品提供商能够提供后续服务支持，问题一是成本高昂，二是基于研发的支持质量难于保证；而主流的产品在技术上，功能上得到众多合作伙伴的支持，功能的扩展，服务人员的培训都非常容易获得，懂得主流技术的人员也非常之多，对企业来讲，选择主流产品，同时拥有了最庞大的后续服务支持力量， 从而获得高质量、低成本的服务。 专业服务 产品的交付透过专业服务完成，以目前国内成长型企业的管理状况，ERP实施的咨询辅导对企业是很有价值的，从长期来看，其咨询色彩会逐渐淡化，变成以产品培训为主的售后服务，项目管理成为核心。不论怎样，专业的实施团队才能保证作为项目的成功。而专业的实施首先要求对角色的专注，其次就是服务能力也就是实施体系。 先说角色，在高端ERP市场，产品提供和实施服务的分工较为清楚，但在成长型企业市场，实施服务基本上是产品提供商在负责，核心能力的分散使得产品提供商在实施能力上不能同专业的服务厂商匹敌；此外，实施自有产品的实施方很难本着很客观的态度，公正的立场进行实施服务。面对客户对功能的不满也很难真正贯彻实施方法，也就无法保证实施质量。因此产品提供和实施的角色分立是质量的基础。 实施体系是以实施方法论为中心的一套运作体系，从顾问的培养，实施方法论，项目监控，人员的激励等等。绝非简单实施方法论。目前的实施，对于实施体系只了解实施方法论，如何实现就不尽清楚，由于角色的混乱也无法建立。因此实施人员时常困惑于实施方法的无法贯彻。原因就在于此。体系的建立首先靠角色的清楚，之后就是经验积累后的细节完善。 实施靠顾问实现，顾问的价值体现在产业经验，项目经验和产品掌握。很大程度上，中小企业比大型企业在实施的时候更需要顾问的经验和建议，相反有信息化经验的大企业反而顾问价值不明显，流程建议、流程拟定和改善企业自己就能进行。顾问主要工作在做产品培训。因此成长形企业服务商更需要专业的实施顾问。企业处在成长阶段并不意味着简单，相反正说明流程的改善的紧迫，标准化的欠缺。 目前的ERP市场尤其国内处在恶性竞争下的不健康状况，对企业和厂商是双赔的结果。企业得不到预期的效益，服务商不能取得符合自身能力的地位和利润，市场在厂商恶性竞争的循环中渐渐显现出必然的出路：优质的产品、良好的服务和较低的成本要求以及ERP产品通用化的趋势也推动主流成熟产品主导市场。最终形成ERP市场的主流产品占据绝大部分市场，在一些行业特色非常鲜明的领域，则会有专业的行业产品提供者基于主流产品提供行业功能。再结合专业的实施服务商。将会形成一个规范的市场，从而全面降低企业的IT投入。从选型到使用以及长期的服务。保证信息系统的长期效益。同时形成良性的竞争环境，使得优质的产品和专业的服务能够日益提高。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/13/2006)