协同竞争力的实现方式

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欢迎访问e展厅 展厅 2 OA办公自动化展厅 协同办公软件, 打印机, 投影机, 电子白板, 视频会议, ... 网络经济环境下，企业信息化就是信息技术应用于企业生产、技术、经营管理等领域，不断提高信息资源开发效率，获取信息经济效益的过程。企业信息化由于信息技术的大量采用，改进和强化了企业物流、资金流、人员流及信息流的集成管理，对企业固有的经营思想和管理模式产生了强烈冲击，带来了根本性的变革。信息技术与企业管理的发展与融合，使企业竞争战略管理不断创新，企业竞争力不断提高。 企业群要利用信息化及环境实现协同并取得竞争优势，不但要识别企业群的各种协同机会，识别企业群的关键业务技能，还要建立适合于实现这种协同战略的组织架构，并建立相应的制度进行约束、评价和激励，并通过企业长期的实践和磨合，形成与这种协同匹配战略相适应企业文化。只有这样，才能真正发挥信息化的优势，真正的降低实现协同的组织成本，实现企业群真正的协同，建立企业群的竞争优势。 1 信息化是实现协同的必要条件 要实现协同需要很多条件，前面叙述到的信息化、组织结构、制度等，其中信息化是协同实现的最核心、最必要的条件。 1.1 协同的主要障碍——组织成本过高 不可否认，协同是企业获取竞争优势的重要源泉。然而现实中的协同却很难实现，许多追求协同的商业运作都以失败告终。追求协同的努力屡屡受挫是个不争的事实，然而并不能代表协同是个无用的概念，现实中一样也存在协同成功的例证。协同的失败往往是由于公司没有真正理解协同和没有创造协同效应的能力。因为实践中的协同需要克服很多组织方面的障碍，即使协同能够获得明显的战略性效益，但是由于克服组织障碍成本的巨大，使得企业很难真正的实施它。 实施协同要求企业群实现几种层次的协同，同一战略业务单元内部各职能部门之间的协同、不同的战略业务单元之间的协同和战略联盟种不同的企业集团之间的协同。而这种协同或多或少的都会要求不同的组织单元以某种方式修正他们原有的行为模式，这就会涉及到协同的组织成本。 实施互补或者协同所要克服的是组织上的障碍，因为协同或互补可能产生整体效益长期的提高，但可能其中的某个个体有可能在实施过程中效益反而降低，它的抵制也许会造成整个协同或互补的失败。另外，组织之间的障碍有时会阻碍隐性资产在不同组织间的传播与共享。 1.2 信息化加速协同效应的形成 在信息化的初级阶段，由于企业之间的壁垒，独立系统被看作是企业内部的要素。ERP（Enterprise Resources Planning）成为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。随着Internet 的问世和普及，基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。信息技术使企业面向的范围大大拓宽，把企业与供应商、销售商和客户紧密地联系起来。新技术的延伸促使企业重新构筑其外部关系。不同的企业相互之间可以通过计算机网络系统进行各种方式的联系与合作。公共计算机系统正在形成企业间的计算机网络，从而导致虚拟企业的出现。信息技术使得企业能够在保持各部门相对独立自主的前提下，发展一个完整的高效的经济实体，并且与外部企业建立新型关系，成为一个“广延企业”。 运作的高效率，尤其适用于合作制造环境。无论采取什么样的商务手段，其最终的结果是为了创建企业的竞争优势。而在以Internet/Intranet为基础的很多信息技术及其在企业的应用，如ERP、CRM(Client Relation Management)、SCM(Supply Chain Management)包括现在的CPC(Collaboration Product Commerce)，其归根结底不过是一套软件系统。一个企业可以利用，另一个企业就可以模仿。这种单纯的电子化是不能形成一个企业的长期的、持续的竞争优势的。真正能获得企业竞争优势的是通过对这些新技术的采用，真正激活企业的隐性资产，实现企业的知识网络的正反馈。除了充分利用企业的实体资产外，关键在于促进企业积累的知识在不同业务单元和部门之间的快速传递和流通。这才是真正的协同，所以通过重构企业的组织、建立适应新技术条件下的企业知识创造和传播的文化才是使企业获得竞争优势的根本原因。根据对协同与互补的分析，利用新技术改善企业的业务流程，实际上只是通过更充分的利用企业的实体资产，创造互补效应，而协同的真正意义应该是在新的技术条件下解决那些在传统技术条件下难以打破的企业群不同业务单元之间以及统一业务单元不同职能部门之间的信息、知识传播的障碍，不断的创新，创造企业的新知识，并实现这些知识在企业内的共享，逐渐达到企业知识网络的临界容量，引发知识网络的正反馈效应。 因此，协同应该具备两个层次的目标。第一层次的目标是实现企业群价值链各个环节的电子化，提高企业群各种业务活动的效率，充分利用企业群中的实体资产创造互补效应，可称之为互补电子商务。协同第二层次的目标是利用信息技术，打破组织间影响知识创新与传播的障碍，激活企业群的隐性资产，引发企业群知识网络的正反馈效应，即创造企业群的协同效应，这也是协同电子商务的最重要的目的和本质。协同是在全球经济一体化的背景下，利用以Internet等为特征的新兴技术为实现手段，通过改变业务活动的模式在企业群各业务单元的供应链内及跨业务单元的供应链间进行各种业务的合作，提高企业群各种业务活动的效率和实现实体资产的互补；并建立有利于企业群的各业务单元间信息共享和知识创新的新型组织，最终通过激活企业的隐性资产，实现企业群知识网络的正反馈而获得协同效应，从而创建企业持续的竞争优势。 由协同的过程和两个层次目标可见，协同的本质是由于信息化进程而打破了原来组织间的障碍，大大降低了企业群实现协同、创建协同效应的组织成本。因而使企业群能够实现真正的协同，创建企业群的竞争优势。新的技术条件为企业群创造了更多的协同机会，并为实现协同提供了网络环境及技术的支撑。并且由于降低了组织成本中的共享协调成本，降低了协同效应的不确定性。这使得在传统经济模式下的协同机会由于组织成本过大而无法实现的机会在新技术条件下变得更容易了。 1.3 信息化能够固化并优化协同流程 “信息化”本身就是个持续优化的过程，在信息技术不断快速发展的今天，同一市场上的每个参与者都想努力利用先进技术创造一定的领先优势，因此作为提升管理效率的信息化本身也是个不断推进的过程。企业应该在每个实施阶段结束后认真总结，不断发现新的管理优化的需求，并不遗余力地持续推进“信息化”建设，因而企业通过信息化，能够支撑协同能力实现的全部过程和流程，并对流程进行持续优化。 一、信息化促进组织结构优化 信息技术的应用，使组织的边界模糊，组织间的协调成本降低。但是，克服组织间的妥协成本和刚性成本还存在困难。所以，为了实施多元化协同匹配战略，必须建立一种适应快速反应的动态的柔性组织结构。 传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。90年代以后，由于市场竞争加剧，顾客需求多样化、个性化及社会环境的变化，使企业面临日益复杂动荡的市场环境，传统的企业管理模式已不能适应。而信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了业务流程再造乃至组织结构的重构。原有的塔型结构为精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。在这种结构中，一方面计算机系统将取代中层监督和控制部门的大量职能，加强决策层与执行层的直接沟通，使中层管理的作用大为降低，从而减少了管理层次，削减了机构规模。另一方面，各种“工作小组”将成为企业的基本活动单位，管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通、及时，降低对各层的监督协调成本，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。在决定组织结构时必须考虑的问题包括劳动分工、决策权限的划分、协调机制的建立、组织边界的界定和非正式结构与过程。在实际的企业中，组织主要有三种基本的结构形式：职能部门式、事业部式和矩阵式结构。在信息化进程中，采用矩阵式结构更符合协同组织结构。 二、引入绩效管理思想 先评估，然后根据结果有针对性改善的持续优化步骤，能起到较好效果。成功的优化过程必须从了解当前流程的状况开始，并进行相应评估，然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。 绩效评估（performance appraisal）是指识别、观察、测量和开发组织中对象的绩效的过程。绩效评估的研究已有七八十年的历史。它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关。近几年来，随着管理理念的发展，国内企业的管理层对绩效评估的观念产生了巨大的变化，从以往单一注重财务目标的完成转为关注整体经营成绩效的提升。激烈的市场竞争迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。而随着企业竞争能力模型的深入发展和研究，企业竞争能力模型体系作为一种管理思想也逐渐被引进，根据共同指标，通过评估结果进行持续优化和改进。 三、适应变化必须优化，其核心是业务流程的优化 在企业逐步而深入地实现信息化的今天，计算机技术和信息技术广泛运用于管理的各个领域，拓宽了企业的管理范围，改变着企业的管理理念和管理方法，与此同时，企业环境也在不断发生着变化，企业战略或流程由于企业战略或业务不断变化，不同业务单元的协同匹配发生变动，企业为得到持续的协同，为适应内外部环境的变化，必须持续优化协同方式。 企业的竞争力很大程度上取决于它们业务过程的执行效率，它们的业务过程效率越高，他们的财富增长的就越快。虽然目前财富500中的很多企业过程效率较高，但是由于过程效率是不断变化的，以前高效的过程由于环境和企业战略的改变而变得低效，因此业务过程是一个持续优化的过程，几乎每个公司的业务过程都有优化的空间，因此可以通过流程管理来实现业务流程的优化，达到增强企业竞争能力的目的。 2 信息系统是实现协同的工具 要通过信息化实现协同，必须要有一个一体化的工具，这个工具只能是信息系统，只能通过信息系统使企业之间实现协同。 2.1 信息化协同的前提——标准化 信息化作为社会进步的发展趋势，已成为不可阻挡的潮流，并直接成为反映一个国家综合国力高低的重要指标。如同任何高新技术的发展和产业化一样，标准化始终成为信息化建设不可缺少的重要内容，无论是国家信息化、地方信息化、行业信息化、企业信息化还是电子商务、电子政务等都涉及大量的标准。因此，要更充分发挥信息化的竞争能力，实现企业的竞争能力，必须建立信息化的标准化体系。 在标准化概念基础上，信息标准化的概念可以定义为：为使信息化获得最佳秩序，对信息化过程中实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。即对信息的收集、储存、加工、传递、利用、管理等信息活动及信息技术制定、发布及实施各种信息标准，达到各种所需要的统一局面，以获得最佳效益。 这些基于信息技术和现代网络技术的现代管理软件的标准化趋势有三个方面：业务流程标准化、信息流标准化和文件格式标准化。企业的业务流程标准化包括企业之间的协同、企业内部的操作规程、岗位职责、岗位考核标准、企业协同考核标准等。业务流程标准化要体现在信息系统的软件当中，只有把企业的业务流程标准化以后，才能实现企业之间的具体业务协同。信息流标准化的重点是企业信息的编码、商贸数据标准化和技术数据标准化问题。文件格式标准化主要是为了解决软件的人机界面要符合企业各种工作人员的习惯问题。这三个方面的核心实际上是数据的交换和信息的共享，这也是信息时代先进企业标准化的一个特点。 2.2 企业信息化的标准化重点——业务流程的标准化 信息流的标准化、文件格式标准化都较易处理，而为达到真正意义上的协同，为实现不同业务单元的同步或依次操作，业务流程的标准化显得更加重要。企业制定管理业务规则标准，指导企业自身行为和外部链上的成员，规范链上的相关企业，围绕链上的流程，明确、细化和规范各自的业务行为，协助企业实现业务流程和业务行为的优化。因此链上的内外业务标准都要一体化，不仅内部标准化，外部也要达到协同。业务标准体系包括：企业之间的协同、企业内部的操作规程、岗位职责、岗位考核标准、企业协同考核标准等。 在企业业务标准体系上，为达到整体协同，企业要详细分析自己的管理模式、业务流程和工作程序、信息流向、决策机制，还要分析其它企业的相关模式和流程。以此制定共同的业务标准体系。企业实施自身的标准化基础工作，特别是企业采用信息系统之后的标准化基础工作，制定相应的管理标准、业务流程标准和流程操作标准，譬如业务流程操作标准，在具体业务标准一体化过程中，业务标准的操作进行岗位化，分配到具体的角色，每个岗位的操作标准具体化，以达到权责明确，有章可循，严格按照业务标准执行事务。这样才能做到管理软件能够真正实现企业的业务流程和管理职能，使软件在企业中的顺利实施成为可能，使企业的信息系统能够真正体现管理者的意图，为管理者提供高质量的进行决策的依据，真正实现企业的业务流程，成为一个标准化、规范化的高质量的系统，达到真正意义上的协同。 2.3 信息系统是达到各方面标准化协同的工具 信息技术是建立协同的支柱，但信息技术的应用必须以标准化为前提。标准化是一种最基本的现代化管理方法，各种管理学科都可以借助标准化得到普及和推广，企业只有在管理标准化的基础上才能最终实现管理的信息化。 在企业信息化实施过程中，为更佳实现信息的传递、流通等，采用统一的标准和共用化的平台将是实现协同的最佳方式。在面对开放式的信息环境下，由于信息系统涉及到多个不同的产权主体，这些不同的产权主体分布在不同的地理区域，要求能够以经济、高效的技术手段进行信息沟通，而Internet技术以其特有的优势，已成为目前信息沟通的主要方式。所以信息系统应用的主流趋势是以Internet访问为基本应用方式，也是最佳实现方式。通过共用基于Internet的信息传输平台，达到协同的同步进行。 我们把不同的软件系统组合在一起，在平台的基础上抽象出企业内外协同的软件系统模型，对于企业内部，利用ERP系统来集成企业内部的各种资源，实现内部的协同，对于上游的供应商，利用SRM系统来管理与供应商的关系，加强与供应商的协同。对于下游，利用CRM系统来协调与客户之间的关系，实现与客户的协同和互动。而SCM系统则贯穿企业上下游，把企业与其合作伙伴紧密联系起来。PRM系统作为支持层面的信息系统，可以使得供应商与制造商之间，制造商与经销商（包括经销商和零售商）之间形成一种协同合作的关系。从而来支持整个供应链上全面协同的实现。(end)

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