企业硬不起来的竞争力思考

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 按照企业的价值活动，家电企业的经营行为可以分为研发、制造和营销三个主要部分。其中研发内容的决策对研发成本和收益影响最大；在工艺、设备等同质化的状况下，产业结构与生产力布局是制造最关键的因素，将显著地影响投资的成败与成本的高低；而在营销中，品牌和渠道又构成了营销成本和营销业绩的最主要部分。 由此，研发、产业结构、生产力布局、品牌与渠道模式构成了家电行业竞争的关键因素。 研发的代价是什么呢？ 中国家电发展了20多年，但拥有核心技术的企业几乎没有：彩电生产的关键技术(中频解码芯片、超大屏幕彩管和超薄平面显像管)不能自主开发；空调器的三大风扇轴流、贯流和离心不能自主设计；离开日本的变频压缩机、变频器就无法生产出变频空调器；离开国外的芯片和数字技术，就没有我们今天津津乐道的影音光碟机；中国的小家电是全球最大的OEM加工基地，但进入欧共体电水壶的核心部件——温控器还得从英国进口。 中国家电企业的研发速度也无法令人乐观：当我们刚刚研制出杀菌冰箱时，国外已生产出能够提示食品数量、保质期并能和电脑连接，自动向预定商店订货的智能网络冰箱了。 然而，拥有核心技术的代价又是十分高昂的：现在的家电产品多数取决于芯片和软件技术，要设计研发0.18-0.25um的芯片，在不知结果如何，投资额即高达30万-50万美元。松下公司每年在全球投入研究开发方面的经费有50亿美元，而中国唯一的一家年销售额突破50亿美元的家电企业仅海尔一个，每年的研发经费不超过30亿人民币。面对如林的世界强手，要求中国的一个家电企业在芯片或软件的开发研究上站在世界前端是不太现实的。 既使中国的家电企业走自主研发之路，其所掌握的技术也仍依赖于国外厂家的核心技术。业内以研发著称的科龙自称目前已掌握了包括超级节能技术在内的10项重大冰箱创新技术，其中超级节能、自动开门、温度自感应、养鲜魔宝、四档变温软冷冻五项技术处于世界领先水平；可是，这些技术依然依赖于国外厂商的芯片技术，而且这些技术在市场上的反应如何并无下文。 就目前来说，中国家电企业无论是对外或是对内，其技术的优势均不明显，尤其是在技术同质化日趋严重的今天，应该说研发并不是目前中国家电业的关键性竞争因素。 产业结构是核心竞争力吗？ 家电产品的配套产业结构群是非常重要的。综观世界上各大著名家电企业，均具有一个强大的配套产业结构群，这样一方面可以降低成本，另一方面可以加速相关联技术的提升。相对于国外著名家电企业，中国家电企业的起步较晚，且企业自身的产品配套功能较差，在上世纪80-90年代中期以前，谁拥有了核心零部件配套群，谁就赢得了市场。1990年代中期美的空调的崛起，1990年代末期格兰仕微波炉的成功均证明了这一理论。 连年的价格大战使得家电行业早早步入了微利时代，各厂家都在努力降低成本，走材料国产化、应用新技术、新材料之路，随之而起的中国三大生态圈的形成同时使得各家电生产厂家的配套产业结构和能力得到了保障，但是也造成了中国各家电生产厂家的配套实力相当，成本相当、材料相当、规模相当，产品也相当。而开放的市场也吸引了众多外资企业纷纷移师三大生态圈。机会面前人人均等。与此同时，中国家电企业的海外扩张之路并不明朗。海尔在美国南卡罗来纳州投资3000万美元建美国海尔工业园；TCL在越南投资1000万美元建彩电生产工厂，在印度与巴朗国际有限公司共同注资2000万美元成立新公司，购并汤姆逊的道路还在跋涉；格力在巴西投资控股2000万美元的分体空调厂；海信集团投资400万美元收购韩国大宇南非工厂；美的在越南投资设厂……中国家电企业纷纷去海外投资，但投资成功与否尚是未知数。至少到目前为止没有一家企业很明确地告知媒体海外设厂盈利。 作为中国的企业，要成功地实现向世界性品牌的过渡，全球销售和全球生产是必不可少的一步，然而为什么目前在向外扩张过程中的生产力布局前景仍不明朗呢？在经过1980年代家电生产线建设高潮之后，近期跨国公司又在大规模地涌向中国，纷纷在中国设立生产基地，有近十家国外家电企业酝酿或正在向中国搬迁生产线。松下电器不久前将美国肯塔基州的微波炉生产线搬到了上海。东芝公司把包括数字电视在内的电视机生产线全部转移到中国，并已经在中国投资了60亿美元，未来几年还准备投资100亿日元，将中国作为其最重要的海外基地。LG、三星、夏普、东芝等这些跨国公司在中国的生产企业中，超过50%的产品用于出口。 当配套产业结构使得中国各家电企业的价格、成本、材料及产品同质化日趋严重的时候，产业结构也不能成为目前中国家电业的关键性竞争因素。 品牌能为我们带来什么？ 这是一个品牌的时代。 当可口可乐、万宝路、IBM、宝洁、耐克等世界一流品牌凭借着强大的品牌力量在全球获巨大成功的时候，我们不禁要问：品牌到底是什么？对于家电，品牌又意味着什么？中国家电品牌力时代是否已经来临？ 对于家电消费者，品牌意味着什么？ 就中国目前家电品牌发展状况而言，更多企业的品牌是标记，也就是名牌阶段。 但如果要问起来，海尔的产品和美的的产品到底有哪些区别，可能许多消费者能答出的只是产品外观、设计而已。这是因为由于产品的同质化及营销手段的趋同化，中国家电品牌普遍缺乏个性，没有人知道在品质差不多的空调之间，产品本身还会再有什么显著的差别。所以，家电品牌在更多意义上代表的是一种对产品品质和服务的信任，消费者对于家电的品牌个性关注得并不多或者说其本身的品牌核心价值并不鲜明。这也正是为什么几乎所有著名家电企业，例如通用、惠而浦、伊莱克斯、松下、三星、LG等，消费者并未从产品中发现真正与众不同的东西，差异最大的，也就是产品本身设计与外观的差异。 品牌在家电产品中不过是能给予消费者信心的符号而已，对于家电消费者，品牌更意味着质量、服务和亲和见图1、图2)。所以，对于家电而言，品牌并不是最重要的。这一点中外家电企业均无明显差异，也无法构成中国家电企业的竞争关键因素。 渠道何以制胜？ 当中国家电业的技术、产品、品牌与服务的同质化已成大势，企业所提供的产品在性能上的差异不再像以前那样明显，价格也正变得越来越困难地扮演其作为产品优势的角色，整个产业的运作效率也已达到了某种均势状态时，也即大多数企业并不拥有任何可持续的竞争优势的来源时，渠道就成了中国家电企业竞逐的舞台。 中国家电渠道的演变经历了三个阶段：大户制、网络代理制和直供分销制。由于各个企业实际状况各不相同，所以到目前为止，依然是多种形式并存，甚至同一个企业都在采取多种形式。 在1990年代中期以前，中国家电处于卖方市场。一方面，在供方市场条件下，许多经销商靠厂家的扶持发展壮大，厂家也在客观上利用大户经销商的销售渠道、资金、流通设施及人力开拓市场；另一方面，过分依赖大户商家又滋长了工厂的惰性，潜在的威胁是厂家只抓经销商，不开拓市场。两方面的影响为日后厂商矛盾埋下了伏笔，厂商之间和睦相处的日子并不长远。 从1990年代中期开始，买方市场来临。面对于供大于求的状况降价成了最直接简单的办法，市场一片混乱，厂家也在市场上缺乏控制权。因此，矛盾的积聚引发了厂家对通路模式的重新构造，网络代理制应运而生。但与国际流行的代理制不同，网络代理制具有中国特色：一方面厂家依靠网络代理商，也就是以前大户的网络资源，大户的代理权仅局限于自己建立的分销网络；另一方面，厂家积极介入大户之外的一级批发商和重要零售商。从形式上讲，这种新的通路模式，既兼顾了市场开发，又兼顾了市场稳定，是个两全其美的上策。但是，由于中国的市场还不成熟，新厂家蜂拥而至，他们一般不是追求稳定的利润，而是追求规模，往往给大户代理商更高的利润。 经历了早期大户模式的辉煌，尝试了代理制的酸甜苦辣，厂家不约而同地把目光锁定——终端零售市场。海尔是最典型的，它回避同业竞争的焦点，找到新的销售通路——自建区域营销中心，直接给零售商、小户供货。因此，海尔的终端控制能力相当强，对价格的控制很到位。格力则以资本为纽带把各区域市场有实力的经销商“捆绑”在一起，共同出资建立专业销售公司，工厂直接参与市场销售及终端市场的跟进。长虹在原有销售渠道基础上，也推出了强化零售终端的渠道策略，投资2.5亿元在全国建设1万多家零售终端。TCL是国内最早大规模建设零售终端的家电企业之一，目前在全国已拥有8000多家零售终端，有1.2万销售人员，每年投在渠道上的资金接近10亿。美的的渠道策略也从2000年开始由“控制一级，规范二级，强化终端”调整为“强化终端，规范二级，控制一级”，并积极向扁平化发展。科龙在2001年还推出了“500工程”和“5000工程”，即在一级城市中挑选500个有影响、有实力、信誉好的商场，在二、三级市场和农村市场建立5000个由容声自己选定的网点，直接介入终端。 尽管主流厂家都加大终端市场的“干预”力度，从潜流激荡中成功突围，但无论是直接参与角逐，还是迂回作战，经历了90年代中后期“封杀”大洗礼之后，厂家同时回归一个理性的选择——不激怒各地大户商家。因为，从这时候开始，出现了一些响亮的名字——苏宁、国美、三联等，它们被称为“超级终端”。 商业资本的抬头意味着什么？ 当前构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁。这只重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此除了在零售价格上具有优势外在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。 此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦德龙等，价格和商品种类齐全是他们的主要竞争手段。目前虽然仅占家电产品总销量的2%左右，但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显已经加大在我国的扩展力度，成为极具影响力的销售渠道。在美国，三大电器经销商则几乎垄断了全国的电器销售。在中国虽然不会是三家垄断全国电器销售，但是这些超级终端的影响已经是越演越烈。面对这样的超级终端，厂商对其是又爱又恨，却又无可奈何。一方面，它们的销量实在是很可观，进入这些渠道，出货可以很快，而且它们都是现款现货，或者淡季打款；另一方面，它们又很不“听话”，经常大幅降价，打造“价格盆地”，扰乱了渠道价格秩序，客观上损害了渠道其他经销商的利益，厂商也没办法控制。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/13/2005)