中国的企业要如何能成为聪明的买家？

作者：环球企业家

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在今年6月发动了可能是今年全球最引人注目的一场并购后，中海油董事长兼CEO傅成玉告诉西方媒体，这一并购的结果将使他“要么成为英雄，要么成为烈士。” 在近一年的中国企业海外收购案例中，傅面临的挑战的确最为艰巨：他发动针对美国石油公司优尼科(Unocal)的竞购不但是迄今为止中国企业最大规模的海外并购努力，更是世界第三大全现金收购案，而中海油的企业规模还不到对手雪佛龙的二十分之一。 在8月2日中海油发表声明退出竞购之后，傅成为“英雄”的可能已被排除——尽管这个有着西方教育背景的CEO突破了西方舆论中中国企业领导人的范式；而来自美国政界的强烈反对则让大家看到了一个在一场抨击中国运动中牺牲的“烈士”形象。 把傅的个人声誉抛在一边，中海油的挫折还将会加剧这样一个普遍担心：中国企业能否——借用华尔街的行话——“了结交易(Close deal)”。 中海油的失败只是一系列中国企业海外并购受挫事件中的最新案例：在过去几个月中，五矿集团收购加拿大矿业公司诺兰达(Noranda)、中国移动竞购巴基斯坦电信、海尔竞购美国家电厂商美泰克(Maytag)的努力，被视为吹响了中国企业大规模全球并购的号角。但现在，这些竞购努力都相继失败，使得联想收购IBM个人电脑业务的举动成为目前惟一的成功故事。 “这肯定会使中国企业花更长时间进行研究，然后才投入时间和资金，在美国提出类似的收购要约，”里昂证券(CLSA)驻上海的中国策略师罗福万(Andy Rothman)表示。 无需担心中国企业的海外收购冲动会就此止步。受政府“走出去”政策的刺激，加之对能源和强势消费品牌的需求，中国企业的跨境并购只会有增无减。正是如此，即便有了中海油的前车之鉴，南汽仍与久病成疴的罗孚达成收购协议，而华为与中兴也出现在了马可尼通信的买家名单上，中国最大的石油天然气企业中石油，则把目标对准哈萨克斯坦石油公司。以41.8亿美元的出价，造就目前中国最大的跨国收购案。 事实上，在上一轮挫折中反思的时间越长，中国企业再进行海外并购时，面临投资者和目标公司考量“中国折扣”的风险——中国买家了结能力的欠缺使交易风险加大，从而降低其优厚竞购条件的吸引力——也越大。 对那些想在日益全球化竞争的经济环境中幸存的中国企业来说，他们在国际化这条路上已没有退路——国际化的破冰之举一旦做出，等待同业企业的都是一个准“囚徒困境”式的考验。尽管TCL的跨境并购实验饱受挫折，现今下注海外企业的国内企业家，应仍会认同李东生当年决定做汤姆逊收购时的逻辑：在本世纪的头10年，如果中国企业在国际化上没有突破的话，就很难在全球产业体系中有什么大作为——欧美日韩企业的经验都在表明，那些在经济全球化趋势中存活下来的企业，都是在逐步进行国际化的同时，迅速提高规模和竞争力的。 显然，这将是对他们两线作战能力的一大考验：将国内对手压制在低端市场，同时在高端市场与跨国公司竞争。尽管像联想、TCL这样的企业并不缺乏这样的能力，但这种两线作战的难度显然超出了它们的预期：中国本土玩家间的格局，远未到尘埃落定的地步，市场洗牌的情形频繁出现；而跨国公司在中国市场的快速渗透以及反击，正在加速中国企业的淘汰。 一旦选择了并购这个快车道，对初登国际并购舞台的他们来说，还面临着迅速提高并购技巧的考验，这正是上一轮并购集体走麦城的一个关键所在。中国要真正打造出一批世界级的跨国公司，我们的企业必须得成为聪明的买家，确保大多数的企业领导人不要成为傅成玉那样的“烈士”——中国企业个人英雄主义的时代也已结束。 (end)

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