流程再造的本质

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 流程再造具有如下一些本质特性： 1、流程再造（BPR）的出发点--顾客的需求、面向顾客 流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是企业爲了更快更好地满足顾客不断变化的需求。在当今消费者导向的时代，对市场环境急剧变化做出快速反应，有效地提供顾客满意的産品和服务，是现代企业的根本追求。到目前爲止，企业竞争力的强度往往在於一个经办地追求商品力，即在産品上力求与其他厂商的品牌的差异化。然而，事实表明，即使固守着优良産品的专利许可，结果半年至一年左右後当其他厂商也推出相同的産品时，变很难做到差异化。以産品和服务进行差异化所带来的利益期的时间越来越短了，即在産品所形成的差异化上已经出现了界限。在世局演变激烈的时代，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早日到手，或者像售後服务，总希望提出後能尽早实现，诸如此类的顾客要求已经越来越大，时间也成了顾客需求的关键因素。能否快速满足顾客的时间要求，就成爲企业竞争力的一个重要方面。因而以时间的差异化作爲企业的差异化便成爲企业所追求的一个有效手段。如IBM公司的信贷流程中，在进行BPR以前，当顾客提出贷款时，无论贷款额的大小，都执行同样的流程。由经办员负责记录申请单、送给信用部、审查信用状况、送给商务部、研拟条约内容、给估价员估算应付利率、送给秘书组、由秘书组综合资料、送给销售代表、最後交给顾客。这样的流程一般需要6天，有时一拖前後也就是两个星期。从顾客来讲，这样的流程耗时太久，且在流程中无人能回答顾客此次贷款何时能弄好。难以满足顾客对时间的要求，因此不能给顾客真正满意的服务。在BPR的过程中，从顾客的需求出发分析这个流程，站在顾客的立场上思考顾客希望得到什麽样的服务。就这个贷款流程而言，顾客希望贷款申请得到快速回应，且希望只与一个人保持联系，此人能随时提供有关申请进展的各种资讯。本着满足顾客需求的特性，对这一流程进行再造时，就由一个交易员对一份贷款申请从头至尾全权处理，随时回答顾客的各种询问。结果，不仅使贷款申请处理流程由原来的一周缩爲4个小时，更重要的是他们的业务足足增加了100倍。 BPR的面向顾客与现行企业的运作有着根本的不同。目前绝大多数的企业都在讲“顾客就是上帝”，然而现行的企业制度下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定，因而，员工多数情况下，不是考虑怎样让顾客满意而是想方设法讨好上司。经过再造後的企业中，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客的满意度的大小成爲评价员工业绩的唯一标准。这 ，顾客不再是看不见摸不着的“上帝”，而是员工们能感觉得到的、实实在在的“衣食父母”。这一根本性的转变是BPR的本质特性所在。 2、 BPR的再造物件--企业的流程 企业的流程是指爲完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。它强调的是工作是如何进行的，而不是工作是什麽。在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程割裂成一段段的环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。在现代市场白热化竞争的情况下，越来越显示出这种模式的弊端。而BPR的理论精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。 3、BPR的主要任务--对企业流程进行根本性反省、彻底地再设计 BPR是建立在对企业现行运作的流程“怀疑”的基础上，以最大限度满足顾客需求爲思考的出发点，对现行工作方式即企业运作流程进行根本性反省和革命性创新。从这个意义上讲，BPR是一场管理革命。 BPR并不限於考虑如何改进现有的原则，而是从顾客需要的角度出发，分析现有原则存在的必要性，即必须问一些关於企业运行的最基本的问题：爲什麽要做这件事?做这件事是否增加産品的价值?爲什麽我们要以这种方式做?比如，在采购流程中，思考爲什麽要对采购单和入库单进行核对?爲什麽要对付款进行审核?这些根本性的问题促使人们反省那些原来认爲理所当然、心照不宣的规则和假设，而这些规则或假设有时往往过时了，而我们还没意识到。如某公司办公用品由经理办公室统一采购发放，实际中出现支出庞大而又浪费惊人的现象，而且各科室又反映不能及时得到所需的办公用品而延误工作，这是出於该公司“费用支出必须由专人严格管理，否则会造成损失”的传统观念的影响。如果不实行统一管理，通过给各部门分配一定的基金，由各部门自行办公用品采购和使用，反而会明显节省费用支出，而且还节约了由於专人管理办公用品所需要的费用。因此，BPR首先就要反省“爲什麽要做”，再考虑“如何做”。 彻底地再设计不是指表面改进或小修小补现有的流程，而是以提高顾客附加价值爲主要方向，根本上抛弃旧的运行方式，放弃不适宜的原则和程式，进行彻底地重新再设计，建立一个全新的流程及其相应的组织结构和运行机制。 企业流程是由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式及活动的承担者四个要素构成的，因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以産生出更有价值的结果。如利用先进的资讯技术重新构筑活动间的逻辑关系，使活动间的关系更符合工作的内在逻辑；削减或铲除企业出於监督等心理而人爲加设的活动，从而使活动间的关系更爲简洁，活动的转换更爲流畅，从而使企业的运作效率大爲改善。 4、BPR的目标--绩效的巨大飞跃 BPR所追求的目标不是渐进提高和边际进步，而是绩效的巨大飞跃。通过企业流程的彻底革命，使企业管理发生质的变化。在福特汽车公司的采购流程再造刚开始时，用传统的方法，将其中的事务处理活动由电脑来处理，这样，使雇员人数下降了20%。尽管取得了效益，但这种效益不是飞跃性的。通过BPR以後，使雇员的人数减少了80%，同时降低了工作差错，大大提高了工作效率。可见，BPR的目标不是追求几个百分点的改善，而是达到绩效的巨大飞跃，也就是哈默所称之爲的“戏剧性”提高。 由对BPR本质特性的这一理解，我们可以给出流程再造的一个更爲完整的定义。所谓流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程爲改造物件，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，産生出更爲有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。 在这一定义中，流程、顾客需求、根本性思考、要素重组以及巨大改善构成了其关键字。这几个词中，我们最爲强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的物件，也是再的关键，同时是再造的难点所在。以流程爲核心是BPR的理论精髓。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/26/2005)