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记科龙配件公司塑胶制品厂ERP系统应用 |
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在ERP的上线效果还在倍受关注、争议的今天,我们欣喜地发现,还是有很多的企业在自己的ERP建设、以及后续的ERP信息管理的道路上迈出了自己稳健的脚印。
成功的ERP建设也是各具特色的,但是由同一个系统两次失败之后,第三次走向成功的案例可能真的不多见。仅仅从实施勇气的角度来说,这第三次对同一个系统的实施成功就非常可嘉。第三次才走向成功,需要克服所有成员包括领导到员工的情绪;需要走出前两次的桎梏和思维定势;需要对前两次的失败有深层次、清晰的认识,……这次ERP第三次成功的主角是科龙配件公司下属的塑胶制品厂。
机会在失败中闪光
追溯到2001年初,刚从科龙空调公司调入科龙配件公司的薛松臣总经理,当他阅读配件公司的财务报表,追踪数据来源时,发现原始数据存在着很大的问题,方才知道:配件公司的信息系统等于“零”。当时的外部环境,正是家电市场价格大战。材料费,配件加工费都是透明的,正处于集团公司,推出外部市场与内部市场的新政策,加强了内部竞争的机制,这就意味着配件公司的下游公司空调、冰箱可以不与配件公司做生意,真好比:“雪上加霜”。
市场的压力,价格的压力,迫使新任的“一把手” 薛松臣改变策略。将现行的“以公司为利润中心,分厂为成本核算中心”的管理政策,改变为:“以分厂利润中心、以车间为成本中心”的管理方式。这一改变意味着:“权力下放,利润驱动”。但是他深知,这一方案要得以的实现,必须要依赖信息系统的支持!
上信息系统是勿庸置疑了,那么上什么系统呢?1992年,科龙公司引进美国CA公司的MRPII软件MANMAN,经过近2年时间的全企业实施,于1994年10月通过美国Oliver Wight公司的评审,成为国内首家荣获MRPII国际A级的企业。1998年实施CIMS工程,是广东省家电行业信息化建设的示范工程。示范工程将MRPII应用推广为ERP应用。科龙集团公司下属冰箱公司,空调公司及配件公司,前两家公司已经正常运行十多年,而作为科龙配件公司已经失败了两次了。
还是另外选择别的厂商的系统?其实也有寻找过其他适合自己的软件产品,要么是其他软件产品高昂的价格;要么是集团里其他兄弟配件公司的失败的经历。如何抉择——这是一个难题。
2001年酷暑,薛松臣总经理到空调公司找到郑荆陵,她是从事MRPII、ERP实施工作十多年,成功地组织实施了七家工厂的科龙配件有限公司CIO。
他单刀直入地咨询郑荆陵:“科龙的已用ERP系统,配件公司到底能不能用?”
这时的郑荆陵,已经潜心研究了三年科龙的 ERP系统,不仅能够融会贯通地使用,而且还能灵活地用管理目标做ERP的系统设置。尽管失败了两次,但是她觉得机会也许就在失败中闪光,她的决定是“上原有的系统!”
顺藤摸瓜寻找合适道路
要扫除员工们的心理障碍,首先要分析前两次的失败教训,并且找到解决之道。
郑荆陵总结科龙塑胶制品厂两次失败的教训,主要因素有三个:
科龙作为一个集团公司,包括企业很多,有下游的科龙空调公司、科龙冰箱公司;也有上游的配件公司,例如科龙塑胶制品厂等。原因之一是科龙塑胶制品厂生产管理模式与科龙集团的空调、冰箱公司不同;之二是上游配件公司与下游空调、冰箱公司之间的物流“交易”界限不清,造成生产计划严重失控。下游公司的生产计划是以均衡生产方式为主,而上游的配件公司是以批加工生产方式为主。这些区别在ERP系统中设置是不同的;在生产管理上也有很大的区别——而过去的问题,是将他们同等对待,简单化处理。这就是为什么下游的科龙空调公司、冰箱公司的ERP系统能成功,而上游的配件公司屡次失败的原因所在。
原因之三,第一次和第二次缺乏严格的操作规范与管理规范。郑荆陵分析道,“试想,我们只做了活动的流程,并将每一种活动都分配了ERP的相应操作命令,而这些命令如果操作不做规范会怎样呢?例如,库存物料在实物流上,应该先入库后,再出库。而我们在ERP系统上,则先做出库操作,再入库操作,这就意味着:先做出库记账,再入库记账,这会个管理人员带来什么样的歧异呢:“系统怎么了?”,也很多企业平时不做库存操作,到了月底才做,目的只是为了做出那张“收发存的库存报表”!试想,这样的系统能做管理吗?”
问题找到了,紧接下来的任务是如何设计、构建与塑胶制品厂相适应的生产管理模式。
项目组深入地研讨科龙的ERP功能,研讨了塑胶制品厂的工艺特点。同样的系统第三次的上线,引起了科龙塑胶制品厂“一把手”特别的重视,他亲自参与与项目组、与全体员工的多次讨论。讨论涉及到工厂的物流系统、生产计划系统、成本核算体系、质量体系,设计了塑胶制品厂自己的信息管理模式。设计的目标:要让工厂的业务活动信息,能通过ERP系统的“视窗”,即时地显示出来。
信息管理模式设计好了。项目组采取了整体上线的策略:仓库、采购、销售、车间作业、计划、质量、成本核算、财务总体一起上线,避免以后分步上线,可能出现的部门阻隔。而由部门阻隔造成的信息“孤岛”现象。
整体上线的成功的关键是,需要不时地有重点地选择管理目标,作为项目去扶植上线系统。例如:在物流中,首先选择了采购定单管理目标来扶植运行。管理目标要求采购部门有计划的进行采购,设置各种约束条件控制库存,用入库信息打通应收款环节等等。通过ERP采购定单的管理:实现了采购过程管理,应收款过程管理,和仓库管理。经过三个月的上线磨合,原材料仓库很快就处于可控状态了,而且效果不错。准确的库存数据可以灵活地用来做期货管理,做到让它升就升,让它降就降。例如,2002年底,公司根据库存结存数据,做了原料的期货库存,转年,2003年初,原材料上涨,公司就获得了五千多万的收益;接着下来,又有销售定单管理……
“一个一个地做,成功一个做一个。”这是“一把手”的在第三次的项目实施中归纳的口头禅。
规范的流程和管理促成应用
说起信息系统的管理和完善来,郑荆陵感触颇深,“系统上线靠的是规范的流程。一个系统上线归上线,要真正能应用起来才能发挥效益。而规范的管理则是系统应用的关键。”
但是科龙塑胶制品厂和许多企业一样,流程也是复杂的,相互关联又彼此嵌套。
介绍起流程的管理,郑荆陵如数家珍,“例如,采购管理流程,有采购计划流程,采购计划流程可分解出采购定单流程,采购定单流程又可以分解出检验(活动)流程,入库(活动)流程,退货(活动)流程等等。我们可以简单地理解:采购活动被“定格”在采购管理的模式里。例如,采购定单中的A材料,它的检验结果,入库数量,……,付款金额……;系统将一依据这些活动过程一一记录在案。我们的设计是要将这些活动的活动流程,通过ERP采购定单的过程“视图”显示出来。这样,既保证了信息采集的准确性,又具有非常强的业务性。同时,还能提供给各部门直观地实时地共享。”
根据前两次的失败教训,项目组也着手开始建立和培养严格的操作规范与管理规范。
塑胶制品厂推行“日清日结”管理,不仅每天可以保证库存的准确性,还及时地将物料交易数据,交易活动显示出来,提供给管理人员共享。并且建立了相应的管理规规章制度,使ERP信息系统得到极大的应用。例如,计划人员每天查询物料需求计划,追踪生产计划进度;成本核算员每天查询与下游公司的交易情况,并及时地反馈仓库操作中存在的问题;等等;系统慢慢地形成了一个上下员工互动、协同工作的气氛。此时,ERP系统已经不属于几个人,而是属于一个团体时,系统开始成熟稳固了,也不容易轻易下线了。
也是观念的成功“上线”
“全世界都说ERP没有用,为什么还要上?”
当要预备第三次上线时,不少员工发出了这样的抱怨。如何克服员工们的“心魔”,是摆在“一把手”以及项目组眼前的一件大事。
“一把手”多次与相关部门员工进行研讨,项目组与相关部门员工研讨,从总结前2次失败教训开始。这样的研讨让员工们开始更加理性地认识到前两次失败,大家研讨避免再次失败的做法。
一把手与管理层的高度重视,与多次的讨论,培训后,大家都开始认同到信息化是企业长远发展的必经之路,再加上对于系统的再次上线的目标,已经有比较清晰的思路后,系统第三次上线,实施终于成功了。相继科龙配件公司属下的金属加工厂,大型配件加工厂也都实施成功了。如今,它们不比上游公司运行得差。
一个系统已经属于一个团队了,团队需要每一个人都能做得最好,那么好的指标是什么呢。塑胶制品厂采用ERP的A级标准。例如:根据工厂物料价值的情况,库存准确率98%以上;现场工艺路线与系统BOM的工艺路线的准确率在95%以上;等等。达到长期达到指标者,评为优秀员工,有享有升职和加薪的待遇。有数据的激励,取代了以前没完没了地争吵:“是谁的责任?”,一切都看“视图”,用数据来说话。不知不觉地,上下级之间、同事之间,都建立了良好的合作关系。全体员工能齐心合力,努力做好每一天。
科龙塑胶制品厂的管理层都认为,“其实项目成功应用最大的收获是,通过ERP的上线,造就了一个团队,一批有团队精神的人才。”
综述
让我们来看看失败了两次的系统,第三次上线的成功应用效果:2004年6月份,目标:降30%成品库存,用了不到两个月的时间,降低成品库存约300万,顺利地完成任务。项目组还拿到一万元的奖金。同年10月,国外定单推行管理模式的目标完成;2005年5月开始,国际定单几乎成了该厂的主导产品。一举改变了工厂从建厂以来一直靠上游公司“吃饭”的状况。
一个系统的运行,永远少不了一件事,那就是目标。塑胶制品厂的一把手薛松臣总经理认为:“世上没有完美的东西,ERP系统是一个暴露问题的机器,发现问题、解决问题才体现出我们存在的价值。”
确实,敢于面对每天从系统中出来的问题,勇于正视问题,能用自己的智慧去处理问题,并不是一件容易的事情。
科龙塑胶制品厂通过寻找下一个管理目标,不断地来解决问题。例如,承接国际加工单业务时,采取按定单生产,零库存的管理模式,让科龙塑胶制品厂尝到了与国际接轨,世界级制造与管理的滋味!
(end)
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(8/6/2005) |
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