格林威尔的信息化之路

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 格林威尔，作为一家专注服务于电信运营商的高科技企业，创业至今也不过12年。然而就是这样一个白手起家的公司，却早在9年前就开始自发地探索企业信息化道路。相比那些至今仍然对信息化建设犹豫不决的中小企业，格林威尔所体现出的前瞻性和战略眼光让人钦佩。前一段时间，格林威尔选择了QAD公司作为其信息化解决方案的合作伙伴。QAD将为其提供财务、分销、制造和条形码等模块管理软件，以帮助其进一步实现信息化管理。 一路走来，他们的脚步迅速而又稳健，所取得的成绩也证明了他们的选择是正确的。我们不禁想知道：那么他们当初的初衷是什么？是什么动力推动他们在信息化的道路上不断前进？信息系统为公司的管理提供了哪些支持？ 从单机版到QAD 格林威尔的信息化走过了很长的探索之路，整个过程充满了探索、改变和提高，是一个令人感到幸福的过程，当然其中也有很多困难和坎坷。从96年一个单机版的系统开始了第一步；到98年开始有了内部网，并开始使用OUTLOOK邮件系统。实施一段时间之后，在决策层的提议和设想下，公司请到了专业的程序员进行系统开发。因为是起步阶段，先期开发了生产、库存、采购、销售、基础数据等模块，没有MRP。整个过程是摸索前进的；是一个边开发，边使用，边修改的过程。回顾这两套系统，单机版给公司个人效率的提高起到了比较明显的作用，而网络版系统对生产效率的提升就不是特别明显，但是财务部门反映很好。两套系统给公司带来的更重要作用是，为后来实施和使用更复杂的大型系统积累了丰富的经验。从去年，格林威尔开始实施QAD系统，目前正在进行不断的改进。 重视信息系统和业务的结合 信息系统只有和企业的业务结合起来才有意义。那格林威尔的情况如何呢？应该说，这是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。比如目前使用QAD系统，财务就是其中还没有做到结合的部门。很多财务人员还没有很好的适应系统，关键是没有把使用系统形成一种习惯，个别人员还用老系统或使用电子表格处理业务。究其直接原因，是由于人员的流动造成的；在实施时最早接受系统培训的三名业务人员，由于种种原因，现在已经离开了公司，而且他们没有很好的将他们的知识传承下去，所以造成了现在的局面。 由此我们可以看到，一方面要注意在实施过程中知识的渗透；另一方面，公司对相关的人才培养、人才发展和配套的培训制度也必须适应系统的发展。 先关门，再开门 在决心大力发展信息化之后，格林威尔没有急于上马，而是先把门关上，认真而冷静地分析了企业的实际情况，再打开大门，有针对性地寻找顾问给出专业的建议，这样的思路值得借鉴。 因为在系统实施之前，正确客观地分析公司自己的需求非常重要，它是能否选择正确的软件的关键。由于公司决策层不可能面面俱到，通常都会遇到这些问题：一、觉得自己分析需求，选择产品的能力不够权威；二、觉得业务人员也会对我们的分析和选择提出质疑；三、需求分析和软件选择也是有选择成本的，如何降低成本。 综合考虑以后，格林威尔请到AMT的顾问进行需求分析和系统选择。事后证明，当初做出的请顾问帮助我们进行需求分析的决定是正确的。 在选择信息化产品的时候，作为一个理性的决策者必须认识到，其中的实施风险是很高的。为了尽可能规避风险，选择优秀的合作伙伴非常重要。因此格林威尔在选择产品的时候，不仅仅考察产品本身的功能，更重视对产品供应商的考察，考察其实力、服务能力、服务其他客户过程中的良好纪录、是否有稳定的实施团队等。 具体选择什么样的产品的时候，第一看产品的功能是否够用，是否能满足业务的需要，但是也要注意到任何产品都不可能满足企业全部的需求，不要有过高的期望；第二要看系统的稳定性；第三要看供应商的实力，服务能力；第四要看产品的价格等其他因素。总之，选择产品要综合考虑，是一个相当复杂、难以取舍的过程。最终选择了QAD，也正是综合考虑这些因素的结果，从现在的效果来看，当初的选择是正确的。 重点和难点 在实施的过程中，格林威尔发现困难最集中的是生产流程配合、变革管理和人员培训，一旦突破了这些重点和难点，其他的工作也就迎刃而解了。 流程方面，由于公司的产品更新快，品种多，批量小，定制多，原来的很多流程都不规范，管理的难度也相当大。在实施过程中，这个问题也更加突出。变革方面，因为产品和业务的特点，进行变革是必然的，但是这个过程涉及到多个部门，而且会触及到对个人习惯和对业务现状的改变，所以推行的难度很大。人员培训方面，由于自身的经验和知识不足，所以仍然依赖顾问，但是顾问又不可能完全了解企业的业务，所以容易造成顾问的讲解和业务人员的理解之间有差距。加上公司正常的人员流动问题，都给信息化建设造成了很多的困难。 让我们看看格林威尔是如何一一解决的：流程方面，通过对系统的不断深入理解，通过项目组和业务部门的不断沟通，所有人都开始认识到更多的问题是在业务流程本身，应该改进的是业务流程；而不是象一开始，总是认为系统有问题，要改变系统程序。对于改革，公司高层的支持是决定性的。领导虽然没有直接参与项目的实施，但是，从给项目组的决策权力上、从相关资源分配上等各方面都给予实施人员很大的支持。没有这些支持，改革的阻力将更大。对于人员的培训，除了加强沟通，加大力度以外，公司逐步建立培训机制、考核机制、知识传递机制、人才发展机制等，确保项目在人力上有保障。 获得成功的秘诀 信息系统的应用为公司管理提供许多支持，也初步展示出一定的成果。 格林威尔从创业至今一直面临着许多的压力：价格上的、响应速度方面的、新产品的开发、同行业的竞争。如果没有一套系统的帮助，是很难进行管理的，所以在格林威尔，生产和系统是依存的关系，系统对生产来说是必需的。系统的使用也为其降低成本，提高生产效率，加快对市场的反映，促进新品在开发过程中的决策速度，提供了数据上和平台上的支持，在面对同行业的竞争时，这些就是有力的砝码。 其实，系统对公司的影响，并非几句话就能完全表达清楚的。可以说，现在应用的信息系统，和格林威尔的管理本身已经融合在了一起，形成了格林威尔特色的信息化管理。格林威尔走到今天，并且做出一定的成绩，本身就是一个最好的例子。 能获得这样的成功，公司领导对IT价值的充分认识和对项目组的大力支持是秘诀所在。无论是最初的单机版系统，还是后来网络版的开发时，领导始终走在系统设计的最前面：在ERP的选型时，领导给予项目组充分的选择自主权和价格决定权；在实施过程中，领导全力推动业务的改革；在上线过程中，领导向业务部门郑重宣布，上线第一位，等等。信息化项目是“一把手”工程，领导层的支持是项目成功的最重要的保证。 格林威尔的成功其实是中小企业推行企业信息化的一个模板。他们走得早，走得稳、走得对、不走弯路、不走死路、不走迷宫，因此他们走得很好。对于那些至今主意未定的企业家来说，是不是该考虑上路了？(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/17/2005)