利用矛盾来提高企业竞争力

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 和谐有多重要？ 对于一个管理者来说，拥有一支围绕在自己周围的和谐团队不仅保证了管理环境的友善，也会给管理决策的执行提供必要的合力。 当和谐遇到矛盾 会有绝对的和谐吗？当企业的战略目标“划分”到每一个人头上时，员工本该通力协作，完成企业价值链的衔接。尽管一个稳定的员工被假定为与企业的目标大体一致，但是每个员工都有自身结合企业目标的不同方式，而企业资源的有限性又必然带来员工之间的竞争和冲突。这时，和谐难免遇到矛盾的挑战。 A企业由于内部的不和谐而下滑，因为该企业的激励措施比较单一，且人为因素过大，常常是干活多、不善交际的员工得不到奖励；而善于沟通、业绩不出挑的员工屡受表扬。 当企业领导一脸困惑地询问解决冲突的办法时，咨询顾问的回答大出他的意料之外：没必要努力地消除冲突，而要巧妙地利用冲突，这就是所谓的“因势利导”。 A企业很快制定了鼓励竞争的激励模式去诱导、激励员工的欲望。那些感到不满的员工，往往是成功的欲望强烈的人，他们一旦被施以合适的激励模式，往往会迸发出超出常人的能量。古人云：不平则鸣。让这些不平之气得到舒展的空间，企业的矛盾自然消于无形。 用矛盾驾驭和谐 企业管理中，矛盾的作用不可或缺，尤其是对初登领导岗位的管理者。 王先生在MBA毕业后，受聘到一家民营企业任总经理。最初，他特别重视团队的和谐，但很快就发现，下属表面的和谐下隐藏着对自己的不忠诚和不信任。 在周末的例会上，他让每人拿出一张纸为彼此打分。对于结果，王先生当场未作任何公布和评价。周末，每一位参与者都在心里暗自揣测，惴惴不安。周一，王先生在领导层会议上公布了评选结果。很碰巧的是，两个关系最好的人一个被选上最好，一个被评为最差。两个人的距离马上疏远了；接下来的赏罚让他们彻底从亲密的战略联盟变成了普通的工作关系。 一位管理着几万人的国营企业老总认为，和谐固然重要，但必须用矛盾来驾驭；否则和谐将变成小团体主义。他的做法是对直接的下属必须制造矛盾，让他们面临竞争，保持斗志和上升动力。但是在作业层面必须有充分的和谐，因为只有基层人员的和谐才能够让业务得到优势互补，在关键时刻交叉补位，保证业务的万无一失。基层的和谐可以由中层、高层管理人员去掌控。用中高层的矛盾来驾驭基层的和谐，是他成功的秘诀。 在和谐中保持矛盾 海尔成功秘诀就是流程再造：不断打破原先的和谐，让每个人都时刻面临新规则和新环境的挑战。在和谐中保持矛盾，企业才能够持续保持活力。 某企业老总花重金聘请了咨询公司来为企业做流程再造，并授意把自己的对手排除在外。咨询人员成功地把企业从原先的二元政治变成了老总的一手遮天。然而，结果让人失望，一个个决策失误纷至沓来。 在老总除掉对手之前，每一次决策会议都有正方与反方的辩论，这无形中让每个决策的细节和风险得到挖掘，从而让决策变得科学而且易于执行。一元政治下，每个决策在创意阶段便交给了执行人员，而执行人员没有权力和胆量来质疑或询问。这样一来，企业焉能不败？ 企业多元政治下虽然存在着彼此掣肘的风险，但更重要的是相互监督。一元政治下大家心照不宣、知而不报，就导致了企业问题迅速地滋生、集聚。 矛盾与和谐的选择 在矛盾与和谐之间，作为管理者的你更喜欢哪一个？ 矛盾利于自新，和谐利于继承；矛盾能够诞生更好的决策，和谐会给企业带来执行的空间。企业需要矛盾，也需要和谐。 两千多年前，著名的政治家子产就给出了这个问题的答案：“政宽则民慢，慢则纠之以猛；猛则民残，残则施之宽；宽以济猛，猛以济宽。”在企业过于和谐的时候，就要通过矛盾来激励，在企业矛盾过多的时候，则通过和谐来维系。至于保持怎样的一个度，那就要看企业的实际情况了。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/9/2005)