延长企业生命的秘诀

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 近年来，医药企业的压力接连不断：药品分类管理，药价下降，招标采购，GMP强制淘汰等等，一系列的变化，让医药界直面深刻的产业调整。尤其是随着WTO的来临，世界上著名的医药类跨国公司抢滩中国市场的势头逐渐加大。关税的进一步降低，药品分销业务的开放，跨国公司对人才争夺的加剧，都将给国内医药企业带来更强烈的冲击。 认识企业生命周期 如何面对日益激烈的竞争，如何应对外部环境的变化，如何延长企业的生命？要在竞争中立于不败之地，企业首先要提高自身的生存能力，认识、管理企业生命周期。何谓企业生命周期？美国咨询管理专家伊查克·麦迪思在《企业生命周期》一书中有如下描述，他认为任何一个系统——无论是呼吸的还是不呼吸的——都有生命周期，有生命的有机体都会出生、长大、衰老和死亡，组织也一样。如下图所示，他将企业发展分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期和官僚化期。每个时期企业在组织行为、领导、目标、形式与功能上都有所区别，只要企业从生命周期的一个阶段转化到另一个阶段，问题就产生了，每个时期都会出现某些问题，妥善解决这些问题就能顺利进入下一发展阶段，解决不了就会夭折。如在孕育期会出现“创业空想”现象，学步期最容易出现的问题是创业者陷阱或家族陷阱，而青春期则可能导致企业分化和未老先衰。 如同很多人希望长命百岁一样，每个企业都希望能成为长寿企业。如何做一个长寿企业，这就是对生命周期的管理问题。美国《财富》杂志刊登有关数据显示：美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命10-12年，世界500强企业平均寿命40-42年，1000强企业平均寿命30年。另有资料显示，我国的集团公司平均寿命7-8年，小企业的平均寿命2.9年，我国每年近100万家企业倒闭。这些数据表明，企业都有“寿命危险期”，企业的兴盛衰败与生物的生命历程有着某种相似，要谋求企业的持久发展，必须将之作为一个生命体来看待，通过系统的协调管理使生命长久延续，使企业能够在较长的时间内保持持续竞争优势。 尽管不同企业成长的方式各有差异，但对企业长寿的期望是一致的，如何延长企业生命周期？管理者首先应该意识到企业生命周期会影响企业的经营行为。当组织体系随着生命周期演变的时候，将会出现新的行为模式，要求组织进行转型。当组织行为适应企业生命发展需要时，企业会继续成长；当组织行为不作适应生命周期演变的调整时，企业往往走向衰败。企业是否能成功转型，体现了企业的生命力。一个企业的生命力主要动力要素为PAEI： 企业作为一个独立的有机体，只有协调好其生命力的这四个要素，才能保证系统运营的顺畅，促进企业健康成长；若协调不当，企业势必会陷入这四个要素的相互冲突中，出现故障。如何顺应生命周期的需要，调整组织模式，发挥PAEI的作用，是企业能否保持旺盛生命力的关键。 企业生命周期的管理 我国现有医药生产企业6000多家，但在全球药品市场所占的份额却不到8％。足见医药企业的竞争压力之大。所以，管理与控制生命周期的任务非常重要。生命周期的不同阶段，企业目标是有所变化的，对此，爱迪斯做了详细的分析。企业要管理生命周期，首先明确各个阶段的目标（如下表），决定性的目标是那些我们想最大化的目标，而约束性的目标则是那些我们不想触犯的目标。 理解生命周期、明确各阶段目标是管理与控制企业生命周期的必要条件。对于我国医药企业，应在认识自身所处阶段基础上，结合目前发展现状有重点的管理生命周期。 ◆培养可持续发展能力 每个公司的存在时间是有限度的。就像生物体一样，企业也要经过诞生、成长和死亡等各个阶段，许多因素能终结它们的存在。企业生命周期曲线是非常理想的，实际上很多企业在发展过程中，由于种种原因脱离正常轨道而导致夭折，比如巨人、三株。他们是在一个战略转折点上出了问题。一个企业的发展是每况愈下还是蒸蒸日上，出现较大变化的这个转折点非常重要。从生命周期曲线上我们看到这样的点非常多，特别是在两个阶段交替的时刻。如果能战胜这一点，突破此极限，企业就能继续发展，否则就会出现危机。因此，企业不能局限在已有水平上量的增长，必须不断构筑新的平台，培养公司可持续发展的能力。英特尔总裁葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”就是说，企业发展阶段提升时，要适时改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，否则仍用过去的行为模式，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的组织，这正是企业生命周期的基本要求。 ◆危机管理 企业管理难免遇到危机。而且，业务规模越大，危机似乎也变得越大。无论企业看上去有多稳健，它还是有可能犯错。“三株”、“飞龙”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，红极一时。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”余音未了，“三株”就被一场官司击倒了。所以说，在市场变幻频频的今天，危机管理对医药企业尤为重要。就危机管理而言，理解并预见风险至关重要。然而，并非每个危机都可以预见。有时候，管理者知道存在某种威胁，但不知道这种威胁将在何时、何地成为现实。危机管理要取得成功，关键是要有所准备。企业和管理者都应当强壮、灵活，建立良好的应对危机的心态，有能力对危机事件做出迅速而又积极的回应，而不管此等事件是否被预见到。 众所周知，一场PPA风波一夜之间使康泰克失去十亿美金的市场。对此事件，康泰克迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理：耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药；坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展；成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。尽管新康泰克没有完全收回原有市场份额，但中美史克公司却赢得公众的信任、市场的认可，这也正是危机管理所要实现的。 ◆产品生命周期控制 产品是维持企业生命周期的一个重要因素。对我国的大多数医药企业来说，药品承载着企业的生命、信誉、品质。企业生命周期的重点任务体现为对药品生命周期的控制。医药行业本身的特点如受到政府严格控制及管理、其营销对象更多是医生而不是最终消费者等，决定了制药企业在对药品生命周期的营销战略管理上有其独特的方法。作为扩展市场、延伸产品生命周期和制造机会的一个战略性工具，药物传输系统已被认为对全球药品销售做出了重大贡献，如今已有占全球药品市场13%的产品被整合到药物传输系统中。另外，医药行业的CRM系统的应用，SAS 制药行业解决方案，SMARTEAM解决方案等等，都有助于药品生命周期的控制。 ◆强化品牌管理 近年来，随着研究开发费用的上涨，研发期限的拉长，风险愈来愈大，企业迫切要求充分利用刚上市的新产品获取高额回报。品牌管理是提高成功概率的方法之一，这是因为当品牌技术以外的价值被开发利用的时候，可能为医药管理人员、医生和患者创造利益，这将加强药品买卖双方的联系。而且，由于名牌的综合带动作用十分巨大，外向度也相当高，所以往往是一个产品的牌子创立后，逐渐形成一个系列并带动相关配套产业的发展。可以说品牌是企业进入市场、占领市场的武器。一个成功的品牌能直接与顾客建立稳定的关系平台，能够提供具有显著差异化的竞争优势，能够影响消费者的行为和态度，保持消费者的忠诚度。对医药品牌的定位务必要建立在疗效之上，并实现承诺，产生信任。而且，品牌必须作为企业长期的战略重点，与企业价值紧密结合，赋予企业生命的意义。 企业生命周期的管理与控制是一个全面的系统的工程，也是企业最基本的任务。要实现企业的长久生存、发展，不仅要分析企业的内部因素，而且要充分重视外部环境的影响。企业的人才培养、创新意识、品牌管理、企业文化、组织模式等内因是企业成长的基础，而政策、社会责任、社会文化、客户、竞争对手等外部环境的刺激是企业前进的动力，连接内外因的便是管理。企业要因地制宜、与时俱进地选择适合自己的工具和方法，将企业作为一个生命体，通过创造价值实现其生命的意义，从而获得存在和发展的基础，并通过自身各系统的协调运作，使企业生命长久延续。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/19/2005)