不要品尝自己酿的苦酒

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 完善自己的价值链，走出5%的低利润陷阱。 “要么你给我中国的价格， 要么你把工厂搬到中国去。”这是最近的一个哈佛案例中的一句话，比较典型地反映出中国对于那些跨国公司的吸引力。中国现在已经成了世界的工厂。西方发达国家害怕中国的竞争，因为我们把那里的工作机会抢走了许多。新兴工业国家怕中国的竞争，因为我们把大量的资金都吸引到这里来了。 发展中国家怕中国的竞争，因为中国生产的价格和效率都是最好的。 那么中国怕谁呢? 怕自己已经酿成的一杯苦酒! 苦酒是这样酿成的 中国的竞争优势说到底是价格优势。可我们怎样取得这个优势的? 是因为便宜的劳动力? 这只说对了一小半儿。为了获得一个完整的答案， 我们来看中国企业占优势的一个典型工业： 消费类电子产品制造。在20世纪七八十年代，消费电子的毛利率大约在30%到40%左右，企业把3%～5%的销售收入用做研发费用，再交纳一定的专利费，另外还要做大量的品牌宣传、渠道建设。这就是那个时候的商业模式──一条可以支持企业长期发展的完整的价值链。企业通过不同的定位形成了不同的盈利模式。 从20世纪80年代开始，中国企业陆续进入这个行业。紧缺的资源要求我们在尽可能短的时间内取得足够的投资回报，而先天的不足又使得大家除了购买生产线，大规模生产销售以外，不太可能去考虑诸如研发、产品定位等深层次问题。同时，市场的匮乏使得当时的中国企业造什么都可以卖得掉。那么造什么最省心呢? 自然是抄袭的产品最省心。于是中国的家电产品在技术上抄，在款式上抄，在品牌上也抄。唯一的不同就只有价格了。 因此，当中国企业进入这个行业后，他们把竞争的焦点全部集中在了价格上，家电业成了一个大宗产品工业。这个行业的毛利率迅速下降，但降价可不是一劳永逸的事情。中国的市场已经习惯了一轮又一轮的降价，这就形成了一个恶性循环。如今有人已经开始把一斤彩电和一斤王八做比较，看谁更贵。彩电肯定比不过王八！ 一边是反复降价的恶性循环，另一边还得努力保持利润，那就只有把短期内不需要做的事情不断向后拖延，甚至干脆忽略掉。西方公司在研发上原来是放3个百分点，我们就把它前面加一个小数点。花钱打广告是必须的，因为它可以带来眼前的利益，研发则能免就免了，因为那是以后的事。这种以短期利益为重点的业务模式培养了一批在财务报表上，也就是在“昨天”成功的企业。 企业盈利了，自然想到要进一步发展。于是要扩大市场，搞国际化，要加大研发投入，提高企业产品与服务的附加值。但那些成功的企业家们已经把行业的利润做到了只有5个百分点的水平，如今要在研发上加两个点，品牌提升上加一个点，国际化了，专利费也得交一点，国际化人才成本上加半个点，那么利润就全部被吃光了。 这就是中国企业为自己酿的一杯苦酒。一个行业要健康发展，其商业模式必须能够为企业的短、中、长期发展都准备好资源。中国企业的成功模式是把中长期发展的资源极度压缩，甚至取消，以使企业在极低的利润空间下仍然能够生存。 但这个极低的利润空间已经使中国企业再也没有翻身的余地。 过度的价格竞争把整个行业里所有企业都拉下了水。中国企业的价格优势并不是简单地依靠中国工人低廉的劳动力成本，更重要的是它依靠一个简化了的价值链。 当企业发现需要去完善这个价值链的时候，由于利润空间被压缩得太低，已经没有任何空间去做了。中国的企业为自己酿了一杯苦酒。 有什么办法可以不去品尝这杯苦酒? 如果说以低价取得市场是一种战术，这种战术日本用过，韩国也用过，东南亚部分国家现在还在用。只是没有谁像中国企业用得这样淋漓尽致，用得不给自己留一点退路。 国际化是解救自我的出路 中国企业讲了多年的国际化，但行动上也只是在海外购屋、买小厂之类的小打小闹。只有2004年才算是中国企业真正走向世界了。先有TCL并购汤姆逊的电视业务，再有联想并购IBM的PC业务。兼并的这两块业务在中国大概都属于只有5%利润空间的行业。并购的理由有许多，但我认为，其最大的意义不是可以多卖几台电视或者PC，而是多取得一些技术，多学一些管理。对中国工业的发展来说，这两桩兼并案最大的意义在于它为我们企业探索如何从5%的低利润陷阱中翻身创造了条件。 说起来挺讽刺的。在中国企业进入这些行业前，汤姆逊和IBM在电视和PC上都还做得不错，它们如今落得如此地步，和中国同行业企业的 “崛起”有直接的负相关联系，而他们失败的一个原因就是其价值链太 “昂贵”。如今，并购成功以后，我们要学习的正是那个让汤姆逊和IBM“失败”的价值链。中国企业必须学会如何增加产品的附加值，这就要学会管理研发和品牌。在管理上，我们称成本是 “下线”，而利润、销售则属于 “上线”的范畴。我们过去只会管“下线”， 收了汤姆逊和IBM，最重要的就是要学如何管“上线”。 管“上线”比管“下线”要难许多。管好“下线”，更多的需要纪律，这相对比较简单。而要管好“上线”，则需要在创造力上下工夫。“上线”的提高往往是通过一定程度的垄断来达成的。 摩托罗拉是一个典型的例子。当全世界都不知道为什么一个人可以拿着一个砖头一样的东西边走边打电话的时候，摩托罗拉把它造了出来，还起了个不怎么样的名字叫 “大哥大”。尽管它漫天要价， 还是供不应求。这就是好的“上线”管理。现在中国企业起来了，但 “大哥大”的利润直向5个点上奔。 看过电视连续剧《五月槐花香》吗？剧中民国初期的爷们儿喝起可乐来呲牙咧嘴， 100年过去了，现在的可乐一点也不比那个时期的好喝。但它还是能卖那么高的价，利润远远不止5个点。为什么呢？因为现在中国人喝可乐的原因和当时的那个索巴喝可乐的原因是一样的：他们喝的是品牌，是一种生活方式。这也是好的上线管理。 中国某个著名品牌的掌门人和我一起在电视台做节目的时候，拍着胸脯对我说要和可口可乐和百事可乐较劲，一年多过去，别人活得好好的，他的情况好像不太好了。 一个技术，一个品牌，学好了，中国的企业就可以跳出这5个点的误区。有一本书叫《科学革命的结构》，它指出，一个新的理论体系要想最后被大家接受， 除非等到那些支持旧理论体系的老人自然消亡。这听起来很残酷，但道出的是真理。 中国的所谓成功的企业已经换了好几批人了，但我不认为目前的企业有能力和胆识去做这么重大的改革。创造优秀的技术和品牌必须依靠新企业的崛起，因为老企业已经成功太久了，失去了创新的冲动。有些企业的领导人充满了创新的冲动，但企业内部掌握了大大小小权力的人没有那个冲动，他们怕，而且怕得非常有道理，一旦冲动了，他们的位置就不保了。要想改变这一状况，也需要企业的国际化。 当中国企业与西方企业联手以后，它给企业领导者一个调整组织的最好时机。企业要跳出5%的误区，就要有不在5%误区中思维的人，重新组建公司的领导团队正是吸纳有新思维的人的机会。TCL和联想分别与汤姆逊和IBM合作后，都建立了由中外管理者组成的新管理团队。但这只是解决问题的第一步，接下来是整合。做过合资企业的人都知道，整合可能是两个企业合并过程中最重要，也是最难走的一步了。合并前描绘的那些协同效应就像是天上挂的一个饼，只有一个团结有效的团队才能把这块饼摘下来。 谈国际化还有另一层意思，那就是中国市场的国际化。几乎在一夜之间，中国本土的手机公司硬是抢到了中国市场的半壁江山，但也几乎是在一夜之间，它们几乎又是在往全军覆没的方向滑。但反观那些跨国公司，在失去了半壁江山后却没有垮掉，还在挣着远超过5%的利润，而且在不断收复失地。中国的消费者不是外星球来的，只知道买便宜货，他们和世界其他地区的消费者一样，对物有所值的产品是会慷慨解囊的。 从这一点来看，我对中国企业跳出5%陷阱的可能性还是乐观的。原因有二： 1.中国其实有相当一批企业是不在5%的陷阱中的。 西方企业来到中国以后，仍然保持了他们的商业模式，在价值行为上同时考虑了短、 中和长期的发展。而这些企业在中国不断地扩大规模，加深根基，实际上就变成了地地道道的中国企业。它们没有陷入5%的误区，这是我乐观的原因之一。 但我们为什么应该把这些公司当作是中国公司呢？ 曾经有一次，中国的几家手机企业与几家跨国手机企业辩论。中国企业的老板大声疾呼中国消费者要支持民族企业。但是什么叫民族企业？我们中国人自己开的企业。为什么要支持民族企业？ 因为这些企业给老百姓提供就业机会，挣了钱以后又给国家交税，但洋人却是从我们这里挣了钱再去造枪炮打我们。 现在不能再用甲午战争的思维方式了。我们算一算，是摩托罗拉和诺基亚给中国政府交的税多还是中国的手机公司交的多? 答案不言自明。那么中国的老百姓为什么要用自己辛辛苦苦挣来的钱去支持税交的不多，产品也做不好的企业呢？就因为你老板是中国人？这对中国的经济帮助在哪里？ 早年在新加坡时曾问过当地人，什么是新加坡企业，回答是那些在新加坡有业务， 给新加坡经济带来帮助的企业都是。中国也应该这样看待这件事，大量的跨国公司在中国雇佣员工， 给我们的政府交税，他们不陷进5%的误区，就是中国工业的福气。 2 .反倾销和印度是中国企业跳出5%误区的催化剂。 美国人把鞋子给日本人做，日本人后来再转给韩国人做，再后来是中国人在做。 现在，我们应该想想再让谁来做。特别是中国发达地区的企业，反倾销的狙击和印度的竞争不应该仅仅被视为威胁，而应该是机会，一个让我们跳出5%误区的机会。 基于上面的两个原因，我觉得中国的民族企业是可以跳出这5%的陷阱的。一是向在中国扎根的跨国公司学习，把价值链中该做的都做好。产品贵一些，市场一样接受。二是把目光放远一些。不要只在嘴上说要建百年老店，5%的利润空间是做不出百年老店的！(end)

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