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管理本源再探析 |
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作者：苟志民 耿萍 来源：中国机械与金属 |
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作为一门实践科学，从实践的角度来认识管理的本质、目标、对象与内容，并结合企业管理咨询中的实际问题展开分析，具有十分重要的现实意义。
德鲁克先生讲过，管理的本质不在于知，而在于行。也就是说，管理是一门实践科学。古今中外，关于管理的概念和理解可谓汗牛充栋，但是大多比较理论化，对管理的实践性体现得不够充分。笔者认为，认识管理的规律性，不应仅仅停留在“知易行难”还是“知难行易”的争论，而应该更加深入地探寻管理的实践本质。从实践角度来认识管理是什么，应该依次回答三个问题：管理的目标是什么（为什么）、管理的对象是什么（管什么）、管理的内容是什么（做什么）。结合在企业管理咨询中发现的问题，笔者从这三方面谈一下对管理规律的再认识。
管理为什么
在农业社会里，果农在田地里耕耘、播种，长出果树，结出果实，进行交易；买主认为物有所值，就会收货、付款，果农就赚钱了，获得了自己生存的经济基础（如图所示）。
管理目标图示
如果把这个过程搬到工业社会的企业等社会组织里，我们会发现其中的逻辑依然成立，只是各个环节的图例代表的含义变了。果农收获的金钱变成了我们组织的经营成果，可能是物质上的，也可能是其他方面的；买主拓展成为广义的客户范畴，不再是简单的商品购买者，而是我们组织所有的利益相关群体，对我们的要求不只局限于最终产品，可能还有环境保护等其它方面；果树就变成了我们组织的业务流程，是创造价值的链条；土壤映射到组织内部就是组织发展所需的人才、知识和文化等等。
由此，我们就很容易理出管理的目标，即为了获取更多的经营成果、更好的客户口碑、更高的运行效率和更强的工作团队。不难看出，与果农获取价值的最根本基础一样，更强的工作团队是组织发展的土壤，有了它，我们才能有形成有效的运行效率并持续提升，才能在产品和服务的质量、成本、交期以及合规性方面符合客户的期望，从而赢得客户，赚得利润，实现资本的保值增值。归根结底，管理其实是对组织相对稀缺的各类资源进行有效的利用和积累。
企业管理目标
对管理目标的探讨最终落实于团队，我们必须正确理解人本管理的概念。所谓人本管理，其实质在于通过组织的运营，成就员工，实现员工和企业共同发展。以人为本的内涵有三：一是在人与物发生冲突时，要以人为本、不以物为本；二是在大多数人的利益与个别人的利益发生冲突时，要以大多数人的利益为本、不以极少数人的利益为本；三是在人的长远、根本利益与眼前、表面的诉求发生冲突时，要以长远、根本的利益为本、不以眼前、表面的诉求为本。成就员工的目标有三：一是让员工干得更好，这要以组织的有效管理为前提，组织发展了，员工才可能干得更好；二是让员工干得更巧，这是说要有正确的做事方法，少做无用功；三是让员工干得更少，少干活、多拿钱，不干活、也拿钱。如果能够提升组织的管理效能，员工就可以“少干活、多拿钱”，如果能选对合适的投资机会，获取投资收益，员工就可以“不干活、也拿钱”，这才叫共享改革发展的成果。
管理管什么
管理就是管人吗？这是一个问题。
在这里，请大家先考虑一个很简单的问题，您是愿意拿一只机械狗、还是一只真正有生命的狗来做宠物？答案自然是不言而喻的，没有人愿意拿机械狗做宠物，虽然它可以不折不扣地执行主人的指令。
回到第一个问题，笔者认为管理不是管人。德鲁克先生说过，现代组织的特征大多都是知识型员工，知识型员工的特点是倾向于自我管理的。换句话说，现代组织管理的发展趋势必将是逐步实现员工自我管理，组织全员管理。如此一来，就没有被管理者了，管理管人论的假设和前提就要不存在了。
难道因此就不需要管理了？显然不是。那么，管理到底管什么？先来看看我们最熟悉的企业，看看它都会设置哪些管理部门以及各自管些什么。一般而言，第一类是行政管理部、战略管理部、企业文化部，这些部门管的是组织的经营理念、总体安排和运行秩序。因此，管理必须管思想（行为是由内在的想法决定的）。第二类是人事管理部、财务管理部、资产管理部、信息管理部，这些部门管的是组织的人力资源、财物资源和信息资源。因此，管理必须管资源。第三类是采购管理部、生产管理部、市场管理部，这些部门管的是组织的物料供应、生产制造、市场营销。因此，管理必须管活动。
以人为本的管理策略
由此，我们可以看出，管理的对象应该是思想、资源和活动，而不是人。结合前面探讨管理为什么得出的结论——要落实于人，我们可以说，管理是为了人的成长，而不是针对具体的人，更不是要管住具体的人。
有人也许会说，那人力资源管理是干什么的，不是针对人的管理吗？笔者认为人力资源管理工作是以组织的人力资源规划为引领，选择人、评价人、培养人、激励人，但是其核心也不在具体的人，而在于人身上具备的能力和特质。
管理做什么
落实到具体内容，管理到底在做什么？笔者比较赞同联想集团前董事会主席柳传志先生的论述：搭班子、定战略、带队伍。柳先生当年的位置是联想集团的一把手，他谈话的原意是指作为企业领导该做的事情。我们在这里拓展一下，因为我们认为，所有的管理者都应该做这样的事情，包括员工的自我管理，只是范围上有大小之别而已。
搭班子的实质是合适的人做合适的事。乍一听，大家可能会认为这句话很空洞。但是如果结合自己日常的生活体验：同一个人做不同的事，效果往往不同；不同的人做同一件事，效果也往往不同，大家可能就会有较为深入的理解。现代社会，几乎所有的工作都需要一个团队来完成，或紧密、或松散，自给自足的生产方式很难再有生存的空间。就算你是作家，整天“坐在家里”，你也需要和编辑、出版社甚至广告商沟通协作，才可以得以持续发展。组织工作团队的建设，实际也是一个双向选择的过程，不是绝对化的你选择我或者我选择你的问题。也就是说，双方都是选择的主体，没有选择者和被选择者之分。
定战略的实质是勾画组织发展的蓝图和达成的大致路径。不同的使命和愿景，对人的感召力是不同的。通过顶层设计，组织可以实现自身资源能力与环境的匹配和适应，再以宣传、交流、研讨等方式在组织内部沟通共识，可以实现明确的目标引领。
带队伍的实质是管理目标落实于人的体现，把工作看作学习的过程，在工作过程中提升人的能力。无论提升能力，还是其他任何事情，要成功，都必须同时具备以下三个条件：意愿、方法和资源。首先是激发意愿，如果当事人有了发自内心的强烈意愿去学习、做事，他就会积极主动地想办法，就比较可能取得好的效果；其次是教会方法，设计合适的途径学习方法、提升能力，自学、拜师、外训等，都可以作为选择项；第三是提供资源，在具备意愿、掌握方法之后，资源保障力度就成为决定性因素，需要配合工作的人员、资金、设备以及相关的情报信息，否则“巧妇难为无米之炊”。
总而言之，笔者认为，管理方式、方法、工具的推陈出新、持续演进，就是管理的变化性；以思想、资源、活动为着力点，通过搭班子、定战略、带队伍的具体行为，实现组织资源的有效利用和积累，逐步获取更多的经营成果、更好的客户口碑、更高的运行效率和更强的工作团队，是其不变的规律性。
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(10/31/2013) |
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