证据对于决策的作用

作者：Peter M. 秦岭 译

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 决策是管理的灵魂，所以人们不断投入大量的精力以优化决策过程。近年来，管理学者们撰写了大量以循证(或基于事实)决策为主题的文章。其核心理念是：与基于本能、传闻或非正式的八卦消息进行的决策相比，以确凿的事实和翔实的数据分析为依据的决策会取得更好的结果。 你只需浏览一下本地书店的书架，就能见到许多对数据和分析大为推崇的书籍，诸如《数据分析竞争法》(Competing on Analytics) 和《超级数字天才》(Super Crunchers)。这些书籍与商学院的决策课程以及管理顾问们给出的建议一样，强调通过流程和方法的优化来改善决策的结果。许多组织采纳了这一理论，并在数据处理的基础设施和分析工具方面大力投入，因为他们认为在做了这些投入后，效果更好的循证决策就会随之而来。尽管与简单式推论或纯粹依靠直觉的拍脑袋决策相比，注重实证是一个令人欣喜的变化，但这些建议会让人们忽视更根本的问题：证据和公司实际采用的决策过程之间有何关联？人们最初又是出于什么目的来搜集证据的？ 多年的研究和顾问经验告诉我们，证据并不像媒体所说的那样在决策过程中被频繁地使用。比如，我们最近对一家北美金融巨头进行了研究，这家机构当时正考虑更换其电子邮件平台技术的提案。公司此前已针对主要供应商的电子邮件系统进行了两次评估，两次均建议保留现有供应商。然而，公司某个盈利能力突出且颇具影响力的小部门的主管极力主张转换电子邮件平台，以便与该部门专用的某种专业工具更好地整合。在要求下属进行第三次大型分析时，公司信息技术团队的一名主管建议负责分析项目的经理给出一份支持更换供应商的报告。分析项目团队的一名成员告诉我们说：“高管们早已打定主意……我们接到的指示是‘这是公司的新方向’，我们只能服从这种意见，而且必须配合，并让这个( 新供应商) 成为惟一可取的选择。” 很明显，在这个案例中，因为要为组织内其他部门已经做出的决定提供佐证，而不得不对事实和分析结果进行相应的编排，这样以实证为依据的理想化决策流程便被颠覆了。我们将这一做法称为“按照决定寻找证据”。尽管许多管理者并不承认，但我们认为这种做法实际上更普遍。 建立循证决策的架构 管理者在进行决策时会使用不同的方法，包括高度依赖分析和算法的决策法和依靠直觉的、随机应变的决策法。大多数标准化的决策模型强调的是参照具体情况做出决策并使决策具备变通能力，而不是要归结为某种惟一的最佳方法。这些模型主张决策方法应根据决策问题的具体特点进行变通。因此，以计算法为基础的方法适用于结果和手段都很明确、条理清晰的问题。而有些问题则很难理出头绪，可能会产生多种彼此矛盾的结果，手段也具有不确定性，这时就更需要凭借直觉和做出适当的取舍。 根据具体情况灵活应变的决策法的问题是证据的作用并不明确。有时，确凿的证据是决策结果好坏的关键。而其他时候，证据仅仅起到象征性的作用；证据被用于使决定合理化，并借以表明决策者行之有据。 根据证据在决策过程中的用途（做出决策、帮助决策或支持决策），我们为证据所发挥的三种不同作用做出了一个大致的划分。 1、做出决策。证据被用于做出决策，决策直接以证据为依据。例如，某个企业正在考虑新配送中心的最佳选址方案。决策的目标在于最大限度地降低该配送中心的成本，而其成本受多种可量化因素的影响，包括配送路线长度、需求模式、可用的土地和当地税收优惠政策。由于这种决策模式不能很好地处理不可量化的因素和非经济因素，只能忽略它们或通过“定价”或其他类似技巧将之转化为可量化证据。与各备选决策方案（潜在选址地点）相关的客观数据会被输入进行最优化计算，最后就能找到整体成本最低的地点。通过数据的综合、成本模型和最优化算法，就能做出决策，其中受到的人为干预非常少。 循证决策在高度系统化的决策环境( 例如选址规划和供应链管理) 中的出色表现已得到广泛认可。近来医药行业也在推动循证决策，这就表明在不是很有条理、模糊不清的决策环境中，即使不完整或临时性的证据( 以概率的方式表述) 也有一定的价值。事实上，尽管研究显示许多管理者并未采用分析型决策方法，但在对基于算法和证据的决策方式和凭借专家的印象和直觉判断这两种决策方法进行直接对比时，前者所带来的最终效果也常常会更好，即使是在批准假释或预测工作满意度等这种不易把握的决策环境中也是这样。 仅靠确凿证据进行决策的主要风险在于，用来将证据转化为决策的算法和模型可能会对现实进行片面或误导性的解读。比如，在金融行业中就存在大量同类案例：交易人使用的模型对现实世界的关联因素和风险进行了错误的解读。美国长期资本管理公司(Long-Term Capital Management LP) 和贝尔斯登公司(The Bear Stearns Companies Inc.) 的失败证明，坚持使用错误解读的模型可对整个组织造成巨大的负面效应。 2、帮助决策。证据被用于决策时的参考信息，决策过程会结合确凿的客观事实和定性信息，比如直觉或者与其他利益相关方达成的妥协。在作为决策参考时，证据发挥着与尽职调查类似的作用。比如，在接班人计划决策中，与候选人以往在管理职位上的表现相关的客观证据通常会为决策过程提供重要参考。不过，最终决议往往会综合考虑切实的证据和主观印象。在这类决策中，妥协、权力的干预和其他一些不符合常规决策方式的组织性因素都可能需要考虑在内。 在这种决策过程中，基于证据的信息会对决策者最初的主观看法和偏好提供佐证或反证。如果证据是肯定的，决策者就会因为获得了支持他们的决定所需的“数据”而信心十足，他们就会继续往前。如果证据与最初的主观决定背道而驰，决策就会陷入进退两难的困境。决策者要么选择相信证据（从而换到上文提到的“做出决策”模式），要么选择信赖其直觉。在接受访问时，管理者们会反馈说他们往往会优先考虑证据而非主观印象的评估。例如，在针对大型美国公司的资本预算实践进行的一次调查中，45% 的受访者表示，当投资机会的净现值(NPV) 不理想时，即使“战略分析”得出积极的结果，他们也会拒绝该投资机会。然而，正如上文中企业电子邮件系统的案例所证明的，高管们常常会给分析师一些微妙的( 有时甚至是直接的) 信号，说明自己希望通过正式的、以实证为依据的分析得出什么样的结果。我们的研究显示，高层决策者通常并不知道这种证据已经被下属做了手脚，为使结果符合高层的意见。高层管理者可能很少能够获得与其主张相悖的证据，因此也可能会低估证据受到直觉左右的程度。 3、支持决策。当搜集或修改证据的惟一目的是为了使已经做出的决定合理化，这时证据就是被用于支持决策。这与在没有严谨的依据的情况下进行决策有所不同。企业面临的决策环境常常是复杂而又缺乏条理的，无法找到确凿的依据以支持某种行动方案。 这里有一个经典的案例：赫曼米勒公司(Herman Miller Inc.) 发现焦点小组不喜欢其新款Aeron 座椅新奇的艺术设计。但是，公司管理层最终选择了忽略从焦点小组那里收集来的信息，背其道而行之，向市场推出了该座椅。这种座椅在后来大获成功。这件事并非一个“按照决定制造证据”的例子，因为在这个案例中并没有找到任何证据来支持将该座椅推向市场的决定。相反，赫曼米勒有这样一种企业文化，使得公司可以在没有或者不理会经验性依据的前提下仍然做出决策。 其他一些组织则对严谨的依据更为重视，反对性的证据不能轻易地被忽略。这在很大程度上取决于组织的文化和规章制度以及其外部利益相关方。在高度重视证据( 也就是说必须要有证据才能决策) 的组织中，当决策者强烈坚持的观点与证据彼此相悖时，按照决定制造证据的做法就显得最为普遍。在这种情况下，决策者无法推翻反对性的证据( 就像在Aeron 座椅例子中的做法那样)，而是更有可能改写证据以支持其观点。 鼓励循证决策自然就会导致企业在有关证据的要求上越来越明确和严格。例如，哈拉斯娱乐(Harrah's Entertainment Inc.) 的CEO 洛夫曼(Gary Loveman) 要求，该公司赌 场的新激励计划必须通过小范围的试行来验证其有效性，然后再决定是否在公司内全面推行。 但是，这并不意味着因为受到无形的压力而伪造虚假的证据是一件新鲜事。事实上，据说在麦克纳马拉（Robert McNamara ）的“神童团队”(whiz kids) 加盟福特汽车公司(Ford Motor Company) 期间，实习生会剪下《华尔街日报》上的文章，将其塞进文件夹或箱子中。这些堆积如山的“证据”被放在手推车上送进董事会的会议室，以显示他们已经做出足够的分析来支持管理者的决定。 减轻“按照决定制造证据”的负面影响 让组织避免“按照决定制造证据”的负面效应的方法之一，是让决策者清楚地了解证据在决策过程当中能够并且理应发挥的作用。这意味着组织中的决策者能够判断出哪些证据可以作为某项决策的正当理由。实际操作中遇到的困难是，组织可能难以判断何时应当对反对的证据多加留意，何时能无视反对的证据而不会有什么风险。很明显，安然公司(Enron) 一贯地无视其风险管理团队的分析的做法是错误的。但是Aeron 座椅成为一个大获成功的商业案例，为赫曼米勒决定无视对椅子的负面反应的做法提供了有力的辩护。 最终，组织的领导层必须做出这样的判断。为此，我们提出以下的指导原则： 1、了解决策问题的性质，判断严谨的证据对决策流程的质量所带来的潜在贡献。在许多种类的问题上，包括新产品开发和采用新的技术标准等，基于历史数据得到的证据能提供的参考作用十分有限。在这种情况下，决策者应具备相应的胆识并获得组织的支持，根据直觉、经验和与他人的商议进行决策，并给出理由。 2、在提倡循证决策时应权衡其风险、成本和益处。成本除包括搜集证据所需的时间外，还应包括“按照决定制造证据”带来的所有负面影响。比如说，建筑和工程公司使用纯平显示器替换传统显示器的决策与该公司资本和运营预算的决策相比影响不大。管理层执意依据虚假的证据进行决策而导致丧失声望和威信，其危害超过了一项业务所能带来的额外收益。 3、在“ 按决定制造证据” 的时候， 对内部和外部受众加以区别。如上文所述，有时证据在很大程度上只是为了做个样子或者是为了传递出一种信息。不过，内部利益相关方( 例如员工) 与组织外的受众相比，往往能够接触更多信息。因此，内部受众很少会受“按照决定制造证据”的蒙蔽。 4、确保分析师辛苦搜集到的客观证据能够更多地反映在组织的决定中。如果你必须向内部受众提供炮制的证据，应注意有所节制，且不应使之成为常态。安然就是一个反面教材，在这家公司里无视证据和分析变得非常普遍。 在多种的组织决策环境中，有越来越多的证据支持使用循证决策。因此，许多管理者对理性和分析型决策方法的抵触令人颇感意外。但是更令人困扰的问题是，尽管许多管理者深信其组织已经实施了循证决策( 并为此进行了大量投入)，但实际上其组织奉行的却是“按照决定制造证据”。方法本身不能也不应该取代管理上的判断力。然而，尽管执迷不悟的做法也能为决策提供启发或者佐证，更透彻地了解在组织内使用证据的多种方式将有助于我们更好地进行决策。 Peter M. Tingling 是Octothorpe Software Corp. 的创始人兼CEO 。Michael J. Brydon 是西蒙弗雷泽大学（Simon Fraser University ） 的管理学副教授。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/6/2012)