六西格玛在TPM管理中的应用

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 一、概述 六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(contr01)来实现产品和服务质量的持续改进。可以毫不夸张的得出结论，六西格玛已经是管理的一种潮流。 近几年来，在西方制造业的设备管理中逐步提出了一个概念“TPM”。TPM最早产生于美国的PM(生产保全)设想，1951年引入到日本，经过日本企业的改造和探索，于1981年形成了全公司的TPM(全员生产维修)的思想，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。由于在日本制造界取得了重大的成功，世界各国先进制造企业开始注意到它，并逐步在各自的行业内开展和发展。TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 二、六西格和TPM的相同点 1．两者都是一种管理的方法，可以用于各个领域的企业，并形成一种企业的文化。 六西格玛管理通过自上而下的活动，在企业内部形成一种以客户为导向，以流程为载体，以数据为依托的全员参与的企业文化。 2．而TPM也是这种文化，强调全员参与，通过改进，提高综合设备效率，从而满足客户需求。 六西格玛和TPM都是强调人员的参与，尤其是一线员工，组成一个个小的团队，成为企业内部的小细胞，开展活动。 3．两者都需要相应的专业人员。六西格玛项目的完成，离不开我们一直讲到的黑带／绿带这些专业的六西格玛人才。同样，在TPM管理中也需要一些专业的人才。而他们之间某些的专业的知识是贯通的。 4．六西格玛和TPM都有自己的一套理论和工具。六西格玛采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(contr01)来实现产品和服务质量的持续改进。它通过鱼骨图，帕拉图，DOE等工具去支撑六西格玛理论的实施。 8大支柱支撑TPM管理体系的运行。这8大支柱为自主保全，专业保全，焦点改善，初期管理，人才育成，品质保全，事务改善，环境保全。其实还有一个最为基础的是5S活动。 5．两者的活动体系组织结构一致。不管六西格玛和TPM都要求在公司内部成立一个推进委员会，去推动和指导每个项目的进行。 三、六西格玛和TPM的不同点 (一)关注的对象不一样 六西格玛主要关注的是一些与缺陷有关的问题，它可以利用DMAIC的方法，通过数据的收据的收集和分析，找出问题的根源，为此采用相应的措施。因此，它主要解决一些质量的问题。 TPM主要关注设备的状况，例如，设备的完好率，设备的状态等。 (二)支持六西格玛和TPM的理论的基础不同 六西格玛的各个工具和方法是建立在数据的基础上的，它对数据的要求相对比较严谨。在改进完毕后，必须再次通过数据的验证，才能验证项目是否达到预期的目的。 TPM相对而言，不需要大量的数据作为支撑，可能凭借一些传统的经验，开展相关项目的改进。 (三)涉及的范围大小不同 就如前面所说，六西格玛关注于产品的质量／缺陷。以提高产品合格率，满足客户要求，减少成本为主。关注的对象可能仅限于本次的改进的项目。 TPM的推行中关注设备的同时，还必须规范与设备有关的一些活动，例如，生产现场的5s，备品配件的管理等。因此，涉及的面相对而言要广。 四、TPM管理中六西格玛的应用 通过上面的简单的阐述，我们不难发现，六西格和TPM有许多相似的地方，但有有多不相同的地方。那么我们就考虑，如果在推进TPM活动中，应用六西格玛的理论和工具，是否会达到非常好的效果?为此，我们在实际的工作中，尝试这使用六西格玛工具，为TPM活动服务。 (一)培训各层次的人员 我们对参加TPM活动的人员，包括一线的人员，开展双重的培训，即：六西格玛和TPM的培训，使他们掌握这两种理论的知识。 (二)建立一个适合开展TPM活动的团队 众所周知，每个TPM团队有4-5个人员，通常有一个设备维护经验的人员作为组长。我们在实际开展中，为每个TPM团队配备了一个六西格码黑带或绿带作为咨询师，为帮助和指导TPM团队如何开展和使用六西格玛工具。这样的团队构架，充分地考虑TPM和六西格玛的特点，把这两者有机的结合起来。 (三)充分发挥六西格理论和工具，去指导TPM活动的开展 六西格玛理论就是建立在数据的基础上的，而TPM不要求有强劲的数据支撑。然而在开展TPM的活动过程中，其实有大量的数据会出现，这是我们就需要充分利用这些数据为我们服务。然而使用这些数据的方法，会自由而然的想到六西格玛工具。利用六西格玛工具，去找出我们一些容易遗漏的因子或关键部分。 五、在TPM活动中的案例 本公司在2009年，在“精益生产”思想的驱动下，对生产流水线重新布局，由传统的大规模生产方式改变为Cell的生产流水线。当我们改变完之后，发现生产线频繁停机，经查由于某型号设备的故障率较高，故选择这种设备作为我们个别改进的课题。 根据六西格玛的DMAIC原则，我们在界定阶段中，组成了项目团队，项目范围以及项目目标等。 在测量阶段，我们根据维修的数据库，得到当前状态下的考核机器状态的指标，例如：Availablity，MTTR，MTBF。 在分析阶段，我们主要从设备的维修频率，和维修时间上着手，进行分析，同时我们也结合设备的局部结构，找出问题出现点，问题的状态，以及问题的根源。在这个阶段，我们主要使用鱼刺图，柏拉图等六西格玛的工具去帮助我们分析问题，找出需要改进的部件。 在改进阶段，根据找到的原因和需要改进的部件，我们有针对性地采取一系列的措施，例如：重新设计部件，改变部件的材料(耐磨)，制定某些部件的更换计划，以及操作人员的培训等。 在控制阶段，一方面监视改进之后的数据，是否达到我们的设定目标；另一方面，我们将某些工作制定成标准化，便于巩固我们已取得的成就。 六、结语 通过六西格玛和TPM两者管理的有机结合，给TPM的活动注入了更强的生命力。由以前的枯燥乏味的TPM管理，变成了以数据为依托，以流程为步骤的一种管理模式。对于企业内部来说，这样的管理模式能更好地实现持续改进的目的；也为在企业中建立六西格玛文化打下了结实的基础。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/15/2012)