信息化意识与企业实施能力的分析与建议

作者：姚景斌 申华 李正茂 姚永存

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 企业为适应集团化方向发展，正在对组织结构作进一步的完善，在这个过程中，信息化建设能否与组织和流程完善工作很好的结合并相互促进是实现信息化项目平稳展开、稳步推进的关键。时机的把握、组织的配合、人员的投入都在不同程度左右着信息化项目的落实。我们认为，在提出具体信息化项目实施策略前，有必要对企业目前的实施能力从人员、组织结构、基础准备三个方面的做一分析。 1 信息化意识与人才储备 1.1意识 企业的信息化不是企业“IT化”。信息化建设不是我们日常手工流程的自动化，而是利用信息技术使先进的管理思想有了实现的可能，更大程度增强企业目前已经被证明是有效的管理和控制手段。从这个角度上看，信息化项目的展开对企业目前的完善和发展是“助推器”，但是需要正确认识信息化和企业发展之间的关系和意义。 1.2能力 信息化建设对人员素质提出了比较高的要求。它需要及了解企业日常业务同时又具有一定信息技术知识的人才。企业在这个方面的人才相对来说比较缺乏。这类人才需要企业的人事部门在人事政策上采用一定的“倾斜”政策，即鼓励业务部门的人员参运企业的系统实施和管理，而信息技术人员参与企业的业务运营，形成一种良性的人才互动，提高员工利用信息技术解决业务部门，特别是跨业务部门问题的思维能力。这类人才的培养是企业未来实现全面信息化的最重要的资源。 2 信息化意识与组织能力 信息化建设通常被认为是“一把手工程”。如果在企业员工在充分意识到信息化建设重要性的基础上，企业需要一个“强势”项目指导委员会和相应的项目管理组织去管理和控制项目的实施。 在企业处于信息化项目建设的初始阶段时，不需去实现信息化规划中的所有职能，但是可以建立企业级的信息化管理结构去推动和管理信息化项目的实施，在信息系统实施完毕后，这个机构可以过渡到信息管理组织模式。 3 信息化意识与基础准备 信息化管理是一种严格的标准化管理。规范、统一是这类管理的特征。对于集团化管理来说，更需要各个所属子公司及权属公司采取统一的步调，否则就会出现混乱现象。集团化管理的企业应认识到这点，但是，我们在实施很多项目的调研访谈中感到，在这类基础工作的开展过程中，缺乏一个好的机制去协调各个业务部门。例如，某些部门由于需要上系统，所以比较投入地做这个基础工作，但某些暂时还未有很大影响地部门参与就少了。由于类似科目和物料、产品编码等工作是涉及到整个集团的业务和管理，同样需要企业级的管理架构来做协调和管理。 我们建议企业可以考虑利用信息化建设委员等类似企业级管理组织去管理和推进基础工作的准备。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (4/16/2009)