情景案例分析：IT预算与IT治理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 看到本期案例的题目“IT预算怎么编？”，笔者认为在当前形式下弄清楚如何进行IT治理更加有必要。案例中开始就提到：“公司的总经理沈强认为信息中心是个成本中心”。其实这是个非常传统守旧的错误观念，按照“IT治理”的观点：“IT信息中心是公司经营的投资中心”。两字之差就对传统观念进行了强烈冲击，从根本上推翻了我们长期以来的思维模式。 “IT预算”在大多数企业中所展示出的企业理念是：企业在做年终结算时，发现今年有盈利，董事会或总经理办公会决定播出一部份款项交给IT部门“加强信息化建设”。于是才有了IT部门花了半个多月的时间每晚加班加点在家奋笔疾书，向总经理坦陈信息化对公司工作的重要意义，并且完成了08年的IT预算。我们会发现整个IT预算从制定到审批完成一路都是在“拍脑袋”，而我们的CIO却像“叫花子”要饭一样，肯求总经理的“奢侈”一些，我们总经理则像打发“要饭的”一样打发着CIO。 “IT治理”所展示的企业理念是：企业高层在做下一财年的战略规划时，请咨询公司、软件厂商等方面专家，至少CIO也要一同参与分析前一年经营过程中“盈利指标”的分解完成情况，甚至是前几年经营活动中的损失大汇总和可能引起失误的“罗列”。 对于哪些分解指标完成还存在哪些不确定的因素和风险？哪些因素影响到我们的快速反应机制，哪些客户是因为我们的管理机制的落后和不适应而导致的流失，哪些生意是因为我们的相互推诿不负责任而错失良机，哪些经营项目是因为我们流程死板陈旧而导致项目失败，哪些产品是因为我们运营成本过高，缺乏创新能力从而致使产品在市场上缺乏竞争能力等等。 只有分析完这些，先由专家提出“公司治理”目标，根据公司治理目标原则，提出IT治理解决方案，分解风险指标，提出IT治理投资立项，对项目进行投资效益分析，接下来是投资额度分解，建立投资管控网络体系，各业务口主要负责人担任项目经理，信息部参与人为项目副经理或叫技术支持，而总经理则应该是总项目经理，IT治理方面的专家则是项目的总顾问或总指导。 这样的机制建立是国际上的一种潮流，甚至于在美国萨班斯法案出台后，形成了一种固定的制度模式。应该注意的是IT治理项目投资一般有两种价值取向：一种叫“投资盈利回报价值取向”，这种取向比较好理解，它主要关注系统完成后，人员成本的降低，材料成本的降低，客户数量和质量的不断增长，效率的增长，产品创新的增长，人员能力的增长，生意面的不断开拓，财务周转率的提升，库存数据的减少等等。而另一种叫“风险投资管控”价值取向，这种价值取向理解起来有些困难，它把所有有可能发生的损失和风险在IT项目系统中进行有效的规避和控制，它的效益显现很独特，理解起来有点象保险，风险损失事件如果没发生损失金额就是效益金额。如果发生了但损失得少同样也产生效益，所以它的效益是两项之和，在国外IT治理的投资回报都在几十倍，上百倍。这两种根本不同价值取向正是IT治理投资的特点和它的独到之处，它诠释了IT治理投资得到双重回报的真谛，它充分展示了IT治理投资 “一石击二鸟”的完美策略。 经过以上分析我们会发现案例中企业的很多观点是错误的：①IT投资不能由外行规划、谈判、运作。企业派张秘书去谈判本身就是一种错误；②IT投资中我们混淆了两个不同的概念，一个叫“预算超支”，一个叫“追加投资”。在“IT治理”中如果加入越多的“规避风险项”那么“投资性价比”越高，当然还要符合总体规划和总体协同；③IT项目组中由年轻人组成是无可厚非的，当今世界IT发展日新月异，只有年轻人才有驾驭的可能。但应加入管理人才，特别是需要业务部门负责人的主动参与；④IT项目的管理有其特别规律，涉及面广，牵扯部门多，变数大，不定因素多，新旧观念冲突强烈等，因此20%的超支是很正常的现象，一般应放到50%的预算；⑤陆辉说服老总的方法也不对。未来几年内CIO必须学习两项当今国际先进管理理念；一项是“协同管理”，一项是“IT治理”。尽管了解和熟悉这两项理念的人才少之又少，而且这种人才必须具备管理和IT两项很强的实践背景，现有的CIO大部分是只有少量IT方面操作层面的技能和知识，很难理解这两项国际高端的管理理念，但作为CIO都应不遗余力的向这个方向上努力。至少也要认识或结交一到两位这方面的专家或顾问，请他们给企业高层进行“洗脑”和“宣导”，因为同样的话出自CIO之口和出自高端专家顾问之口，其效果是根本不同的。 在进行投资效益分析时，IT治理与IT预算无论从方式方法，到思维模式，再到基本理念有着根本的差异和不同。IT预算对IT项目的理解；主要关注的是系统的方便和快捷，从而追求的是“锦上添花”。而IT治理对IT项目的理解；主要关注的是“系统”的两个方面，一个是“赢利点”和“盈利环节”，一个是系统的“管控点”和“管控环节”，从投资效益分析的角度再看案例中所描述的：“在张秘书的监督下，陆辉给项目重新作了定义，将需求定义为“必须的需求”，“应当具备的需求”和“锦上添花的需求”，严格坚守核心功能，并在项目过程中一直不断跟踪，以便将预算保持在控制范围之内”。它表现出了企业在错误的IT项目观念指导下，CIO的悲哀。按照张秘书和沈强总经理的错误观念来分析；上这个IT项目本身就是强化了管理“功能”，“方便快捷”的管理运作，它本身就是一个“锦上添花”的IT项目，在资金紧张的情况下，我们完全可以将“锦上添花”的“锦上添花”内容“砍掉”。与其这样，倒还不如把整个这个IT项目全“砍掉”。一个好端端的“IT治理”项目在高层的眼里就是一块案板上的“五花肉”，想切哪块吃，就切哪块吃，什么系统设计，什么风险管控统统放一边去。笔者看到这里真切感觉到“哭笑不得”。按照这种做法真不知道CIO陆辉能否将这个IT项目能否真正的推进并取得成功。我想这前几年在IT行业流传的一句话“上ERP有可能找死，而不上ERP就是等死。”广义为：“上IT项目有可能找死，而不上IT项目就是等死。” 案例中沈总和张秘书的错误观念其实是企业中的普遍现象，中国的IT进程还是远远落后于西方国家，IT治理的管理理念从2005年才引入国内，有“IT治理”专长的人才非常之少，冷静回想一下笔者自己的IT路程，可谓“遇企不淑”90%以上的企业的IT观念与文章中的“科实集团”是一致的，笔者现在做ERP顾问的国企来也同样面临尴尬的局面，受前一段金融危机的影响，领导“大刀阔斧”的砍掉了与ERP相关的很多开支，特别是“砍掉”了一线“数据采集点”的建设，致使刚刚上线的、摇摇欲坠的产成品系统“雪上加霜”，数据滞留过长，导致错误百出，统计数据无法利用或并没发挥出其应有的价值，长此以往，后续项目即无法上马，也很容易导致ERP的上线失败。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/6/2009)