啤酒厂生产管理综述

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 6 酿酒机械/酿酒设备展厅 啤酒酿造设备, 家庭酿酒设备, 葡萄酒生产设备, 酒精设备, ... 一、有效管理两大特点 1.连续性 应注意管理的连续性，避免朝令夕改。让管理成为日常行为，而不是应急。 2.及时性 管理的目的就是对既定的各项规则进行时时监控。 问题总是存在的，而管理就是要将问题扼杀在萌芽状态。发现问题，立即解决；发现不当行为，立即处理。如此，员工才能遵守公司的制度，管理人员才不会松懈。 二、人员管理的三个原则 1.立信 人无信不立，企业也是一样。只有企业兑现了给予员工的承诺，员工才会努力地以工作业绩回报企业。 2.让每个人都熟悉规则 择善而赏，择恶而罚；一视同仁，公平竞争；一切管理行为有法可依，有制度可循；能及时处理问题。 3.管理应遵循循序渐进的原则 治大国如烹小鲜，措施缓慢推出，执行雷厉风行，让员工有心理适应过程。 给员工以希望，但不一定是金钱上的，有希望才有追求，才有动力，才能发展。 三、执行力 执行力是一切管理措施最终能否落实，变成实际效益的关键。 1.可执行性 在制定行为规范及操作守则时，要根据实际情况而定，考虑员工是否能够接受，不可盲目提高要求。 2.及时检查 及时检查验收，才能让执行者保持警惕，养成良好的习惯。 四、发展 发展是人员前进的动力。 1.各级管理人员都应该用发展的眼光看问题。 工厂负责人、部门负责人应正确引导基层管理人员。 此外，所有管理措施都需要考虑短期和长期的影响。要使管理成为常态，必须考虑今后的变化及对今后的影响。 2.后备力量的发展 建立见习官制度，各级管理层之下都应该有备选人才。例如区域经理职位，应该在向区域经理汇报的主管中指定一到两位见习区域经理，日常工作不变，待遇也可不提高，但是，要对其进行区域经理职责的培训，同时，当区域经理提升或离职时，必须从见习官中提拔。 这样能达到三个目的： （1）随时有人能够顶替区域经理的工作。由于对区域经理是个压力，因此，其势必不敢懈怠。 （2）可避免后继无人的迥境。 （3）给予下属前进的动力。 3.管理后备人员的选拔与任用 （1）不拘一格选人才。 （2）公平、公开、公正，不以学历论高低。 （3）尽量避免跨行提拔。 （4）注重实际，不可纸上谈兵，照书本推行。 五、标准化操作（SOP） 工作要有准则，应避免因换人而出现不同的结果。 1.SOP的主要内容 （1）执行该操作必须遵守的安全守则。 （2）流程图。 （3）操作步骤。 （4）对于关键步骤的说明（为什么如此执行）。 （5）经常容易犯的错误及避免错误的方法。 （6）涉及到自动控制程序的说明（完全清楚的解释程序运行的原理）。 （7）文字说明所涉及的设备名称、编号，需要与现场设备对应（应具体到每个阀门编号，疑难地方应说明其位置），文字不能描述的，可用照片、图示等表达。 （8）其他常见问题的处理方法。 2.SOP撰写的基本原则 （1）简单、易懂（新手可照章执行） （2）篇幅不可过大，执行部分在前，理论部分在后（保证能够快速阅读）。 3.SOP是考核员工的基本依据 一旦出现问题，首先应审计操作程序是否按照SOP执行。 如果员工按照SOP执行仍会出错，说明程序不完善，需要立即修改，但不能处罚员工。 如果是因为员工违反了SOP，处罚的同时，还要了解员工违法操作程序的真正原因，是否是因为操作程序太复杂以致不能执行。如果是，则需要反省程序。 如果员工违反程序犯错之后提出异议，就要问他之前为什么没有提出来（如果这是一个经常进行的操作），以此鞭策大家在认为程序有问题的时候及时提出。 当客观条件发生变化时，原来的SOP可能会不适用。而程序制定者或是主管远没有操作工熟悉工作条件的变化。 4.SOP不可过细，以至于无法执行；相反，也不可太粗。 不同的人有不同的理解，做出来的效果也相差很大。当客观条件发生变化时，必须审计修改与之相关的SOP。 SOP应当由资深的操作工按照规定的格式撰写，并由其他相关使用者与主管一起讨论通过。 此外，定期回顾SOP，保证与生产相适应。 六、关于会议 1.日常会议的组成 （1）以前的工作总结（安全、质量、成本等）。 （2）今后的工作计划。 （3）对于已汇报的问题的处理，以及以前问题的解决进度。 每一位与会者都应有他的汇报或跟踪项目，都应发言。如果与会者在整个会议期间没有讲一句话，就说明这人不需要参加会议。毕竟，会议须讲求效率。 2.日常会议的议题应当固定 如果会议议题经常改变，汇报的内容经常改变，说明会议主持者自己都没有一个明确的管理方向，思维混乱，会导致基层管理者不知道老板需要什么结果。 例如，某些领导希望听到员工对公司的看法如何，就号召主管们每周去找员工谈话，会上因为时间有限，就只让主管汇报这方面的内容，连生产质量、效率等最基本的议题都不问了。这样的会议，不开也罢。 3.会议主持者对会议节奏的控制，能体现出一个优秀经理的管理水平。 需要提及的是，会议不是争执吵架的地方，应在尽可能短的时间内解决尽可能多的问题。 七、安全管理 1. 安全需要投入，包括劳保用品、安全设施。 安全程序需要完善，需要时时审计，管理措施要得当，以保证安全规则执行到位。 对于新建工厂来说，随着设备一起安装的安全设施尤为重要，因为在运行后再增加安全设施，成本要高出许多，而在设备厂家安装时提出，有时是免费的。 对于旧厂，增加一些感应、安全开关、工作平台等，尽管会付出一些成本，但比起安全事故甚至死亡事故来说，是微不足道的。 2.培养员工的安全意识，及时解决员工提出的安全隐患，否则，时间一长，安全意识就会淡漠，甚至可能引发事故。 如果因特殊原因确实不能解决，必须有答复或是其他解决办法。 3.应保证安全体系长期正常运转。 安全应当引起每一位管理人员的重视，尽管没有直接的回报，但出问题的后果是相当严重的。 八、质量管理 1.产品质量取决于原材料质量的稳定，操作稳定性，操作是否规范，是否按照SOP执行，工艺技术是否合理以及能够接受的成本。 2.质量标准 标准是否脱离实际，不可因时、因人而有不同标准，或是明知有标准而不执行，流于形式。 标准制定后，就按标准执行，不应当由个人说了算。当然，凡事无绝对，难免有标准覆盖不到的地方，但若发现漏洞，应及时有标准跟进。 质量与效率、成本冲突的地方，应该以质量为先。 从经济上来说，当质量能够取得的效益已经低于需要付出的成本，或实际情况已不能达到质量要求时，可以降低质量，但前提是必须改变控制标准。 质量标准指导实际生产的同时，也让所有的质量标准都能够与实际情况相适应。通常情况下，我们总是会找到相应的、合适的质量标准，那么，质量控制系统才是有效的。 3.责权分明 某些检查项目如果实在需要生产人员做，在非人为因素造成的情况下，后果不应由生产人员承担（比如额外的加班），这样容易造成隐瞒问题。 此外，质检部门应对自己有责任检查的项目负有与生产部门同等的责任，杜绝官僚作风。 九、绩效管理 1.目前，有些企业为了保证自己的利润，付给员工（尤其是一线员工）的工资较低。但企业应该充分利用付出去的工资，来调动员工的积极性。即便工资再低，也要将其分成两部分：一部分为基本工资；一部分为绩效工资。 2.考核不能脱离安全、质量、效率、成本四个基本面。 如果考核的结果不能与之对应，这样的考核是没有意义的。 正确恰当的考核制度既能引导班组的管理行为，也能体现公平，调动员工积极性。因此，制定考核目标应切合实际，过高的目标不能达到或是只能收一时之效，不可能长久，甚至会直接或间接地降低其他方面的执行水平。 制定考核方案的关键是量化。因为量化的考核指标才具有执行性，才能为执行者所理解。 所有的晋升、降职等一定要与绩效挂钩，以彰公平。 十、生产成本管理 企业经营活动的最终目的，就是赚取利润，然后再发展。对于生产工厂来说，成本的管理最能做出成绩的，就是节流。 1.工艺是否合理 天底下没有尽善尽美的工艺，因此，制定者与使用者都需要思考如何改进的问题。 2.降低能源消耗 能源消耗主要是水、电、汽。而能源消耗的高低，取决于员工是否有良好的操作习惯（尤其是关于能源控制）。而操作习惯，又取决于记录表是否合理，记录是否真实，管理人员是否在检查员工的行为及记录，发现问题是否及时指正，什么时候、什么设备、什么介质应该运行或是停止，都应有详细的规定。仅靠员工的自觉是不够的。 应提高生产资料利用率，降低损耗，对生产线物料的使用记录必须十分详细，对于异常损耗要及时查找原因。 损耗可按班次/批次/月/季度来监管控制。同时，还应不断寻找新的、更便宜的生产材料。 建立鼓励员工提出节约成本建议的机制。对于员工提出降低成本的建议，管理人员有责任审核、评估，并予以答复。 对于采用并取得了效益的建议，应按照一定比例予以奖励。集思广益，会有意想不到的收获。但不能一味地降成本，在与安全、质量要求的标准发生冲突时，应首先考虑安全和质量。 3.效率考核的合理制定 值得讨论的是，如何让生产人员既尽最大努力以最高效率方式生产，又不用担心当年的高效是否会成为次年的硬指标而选择控制效率，以致给企业造成无形的损失。 这需要企业负责人在考虑高效率生产的同时，还必须考虑员工是否会作出损害质量的行为。 十一、维修管理 1.重视维修PM（预修），保证设备良性运行的基础。 维修的日常工作不仅仅包括应急维修，要想维修水平上档次，必须重视PM。 应建立完整的维修PM系统及适当的考核方式，因为良好的PM有时比应急维修更重要。 只有防患于未然，才能变被动为主动，才能从无休止的应急中解脱出来。 遗憾的是，现在很多工厂为了节省费用，都采取坏了再修的策略，得不偿失！表面上看是节省了费用，但实际上，对生产效率质量等造成的影响远远不是节省那点费用而能弥补的。 2.生产线对维修进行考核。 笔者曾亲眼见过一个管理失败的例子：维修与生产在同一个部门，但生产对维修却没有约束权。维修和生产主管分别向上汇报。 生产线主管没有权力安排维修的工作，不能参与对维修人员的考核。造成的后果是：维修主管会在每年的考核前征询生产线主管的意见，并要求生产线主管给维修人员打分。但打分的结果就是一年一次，生产将意见反馈过去，却不知道对相关人员到底有没有影响。 平时，反馈维修人员的不当行为、态度问题、维修效果差等，到维修主管处就成泥牛入海。如果投诉，就会遭至维修主管的抱怨，指责生产人员不应该暴露问题，可以在地下沟通。而地下沟通往往是没有结果的。 维修主管也想了很多办法，譬如将维修人员按机台划分责任区，结果，生产设备一有问题，当班的都认为不是自己的责任区，都不维修，让设备带病作业，直到设备垮掉，或是应付了事。而且由于人员经常变动，到后来，根本就搞不清楚究竟哪里是谁的责任区，结果大家都不管了。 尽管维修也考核设备效率，但通常，维修统计的设备效率与生产实际运行效率相去甚远，失去了考核的意义。最终的结果就是设备运行状况越来越差，生产与维修的矛盾也越来越大，自然就不会有什么好的生产效率。 3.解决办法 （1）让生产主管也对自己区域的设备负责，让维修人员也对生产线运行效率负责。 维修的日常PM计划及停产大修仍由维修安排，但维修班长需要向生产主管汇报，并由生产主管承担一部分比例的考核。由于生产主管是最关心、最了解自己区域设备状况的，因此，可以在一起讨论，提出维修计划，保障区域设备长期稳定运转。 （2）赋予生产线主管管理维修人员权力，增加生产线主管对设备状况的责任。 （3）生产主管将维修人员视为自己的员工，将生产线运行的最终效果视为生产和维修的共同目标。 总之，现代啤酒生产企业管理，有其不同于其他企业管理的鲜明特点，没有完全固定的模式，需要在实践中结合现代企业管理方法不断创新，以寻求更高效的管理方式，使企业产品质量稳步提高。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/8/2009)