金融危机中制造业的反思：正确的事是什么？

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 国外有一句话：“生意不好，粉刷厂房”。意思是说，在经济低迷的时候，企业努力提升管理。目前，这场由美国次贷危机引起的全球金融海啸已经逐渐演变为全球性的经济危机，给中国企业带来了巨大的冲击。对于大多数企业而言这场危机提供了一次“浴火重生”机会。抓住了这次机会，企业能够有效地提升管理，构建和增强核心竞争能力；错过这次机会，即使在这次危机中能够幸免于难，也会在以后的生存发展中举步维艰。 我们知道，任何企业的发展历史都是一部不断循环的三部曲：高效地做正确的事情=>高效地做错误的事情=>低效地做正确的事情=>高效地做正确的事情（如图）。 在过去20-30年中中国的制造型企业所取得的成就是全世界有目共睹的。中国人由过去出国后带回电器产品往往让邻居羡慕不已，到今天中国制造的电器遍布整个世界，这无疑是中国制造的功劳。显然，在这段之间内，中国的制造业在做正确的事情。这里所谓“正确的事情”指的是同外部环境相适应的事情，合乎外部环境要求的事情。它不仅仅是指企业所经营的业务（如所生产的产品、所提供的业务），而且还指企业的办事方式（如怎样对待客户、怎样对待供应商、怎样对待员工以及企业的业务流程等）。然而，近些年来，越来越的迹象表明，中国制造业所做的事情变得不怎么正确了。在经济危机尚未发生时，许多人对于企业内的种种缺陷熟视无睹、视而不见。而这次金融海啸则以残酷的事实告诉中国制造业，原来的正确事情现在已经变得不正确了。所以，面对这次金融海啸，中国的制造业应该认真地反思，过去的“正确的事情”中有哪些变革不正确了，新的“正确的事情”是什么，以及如何学着做新的“正确的事情”。这种反思需要从战略、运营模式、运营体系和企业文化几个层面进行。 在战略层面上首先需要反思的是企业的经营发展战略。经营发展战略有三种类型。第一种是“火”。这是一种进攻性的战略。以创新抢夺市场先机、赚取丰厚的垄断利润，是这种战略的一种体现形式；通过某种方（如并购）式将企业做大，是这种战略的另一种体现形式。它要求在研发方面有较多的投入。过多地使用这种战略，企业可能扩张太快，因而变得大而不强。第二种是“风”。这种战略的特点是灵活多变，以变求生存。滥用这种战略，企业就会打一枪换一个地方，什么挣钱就做什么，甚至把生产资金抽出去炒股炒房，因为那样来钱快。其结果是企业因为没有专攻，缺乏技术积累而失去核心竞争力。第三种战略是“山”。它特点是坚守现有的阵地，以守为攻、保存实力，因而是一种是稳健、风险小的战略。使用这种战略的企业可以某方面做强。用过了头企业可以失去发展机会，或变得不合时宜而被环境所淘汰。一个企业的发展是这三种战略的有机结合，而不是单纯依靠某一种战略。企业在不同的方面需要使用不同的策略。以戴尔电脑为例。它在主业上采取的是“山”的战略，一直坚守个人电脑这块阵地，把它做强做大。而在物流方面则采用了“火”的战略，做了许多的创新，使得它的工厂只有两小时的零件库存，使得重要客户电脑订购周期由36天降低到3天。而国内有些企业的做法似乎恰好相反：在主业上采用“风”的策略，多变多端，而在主业的支撑领域则很少创新。其结果是，不断地在拓展新的业务种类，不断地做新的事情，但很少把事情做到高水平，客户的满意度长期出在第水平。这样的企业在风暴来临的时候其脆弱性可想而知。 一般而言，组织为了生存和发展需要解决两个根本问题：一是对外部环境的适应（外部适应）；二是对内部资源的整合（内部整合）。任何组织都是在一定的环境中生存发展的，都需要同环境进行物资和信息的交换。以制造型企业为例，为了生存和发展，它一方面需要从环境中获取原材料、能源、资金、合格的人员，另一方面还需要把它的产品销售出去。一家企业如果不能从环境中获取它所需要的原材料、能源、资金和人员，或者没有人需要它的产品和服务，企业的生存就会出现问题。因此，企业要正常运作，必须同环境建立和谐的关系，确保自己同环境之间的物资和信息的交换顺畅，供销两旺。这就是“外部适应”。所谓“内部整合”是指，为了能够将外部的输入转变成为环境所需要的产品，企业需要在内部对资源按照一定方式进行组织和分配。这种对资源的组织和分配通过运营模式、组织构架、业务流程流程、企业文化体现出来。内部整合的好坏直接关系到组织将输入（原材料、能源、资金、人员等）转换成为输出的效率。转换效率越高，转换成本就越低。市场越是规范、市场竞争越是激烈，对于转换效率的要求就越高。不同的企业对于这两个问题的关注程度不一样。我们可以把对于这两个问题的关注程度，把企业的运营模式分为两类--猎人运营模式和农夫运营模式。猎人把主要精力放在寻找猎物上，找到猎物后一开枪，马上就有收获，不需要精耕细作，因此在心态上他们急功近利。猎人型企业的主要精力都花在解决“外部适应”的问题上，如协调同外部的各种关系，不断寻找新的“猎物”（业务领域、商机），很少关注内部整合，业务发展主要采用“风”的战略，因此很少技术积累，内部转换效率低下，产品和服务质量水平低下，没有能力进行真正的创新。与猎人不同，农夫春天播种，秋天收获，不指望立刻获利。他们获利的多少直接取决于精耕细作的程度。因此，他们既关注外部季节与气候的变化，也关注他们耕作方式。以农夫型模式运作的企业不仅注意外部适应，而且还注意内部整合，即如何优化各种内部资源的配置和使用，强调练“内功”。农夫型知道利用“风”的战略，但不滥用它；善于利用“山”的战略来积蓄力量，从而使得自己有能力利用“火”的战略，通过创新来获得发展。它们将输入转换成为输出的效率要比猎人型企业高，其产品和服务水平也要比猎人型企业高。 在战略层面上还需要反思的是人力资源战略。记得几年前在电视里面看到对某企业老总的采访。该老总说他的企业发展的一个重要支撑点就是中国廉价的劳动力。他认为他可以在以后的20年中依靠这个支撑点。这位老总想法折射出某些制造型企业的特点，忽视人力资源的投入。可以不惜花几千万、几亿甚至更多的钱去购买设备、建厂房、买豪华的住宅和汽车，两三万元做一个培训则算了又算，砍了又砍。有的企业很重视骨干，但轻视一般操作工，认为他们的“可替代性”很强。相应的策略是以尽可能低的成本雇佣他们，当他们不堪忍受低收入离去后，又招一批新的，以此来维持低成本。殊不知，这种方式虽然可以节省的工资成本，但却产生了新员工招聘和培训成本，新员工的不熟练还会造成了产品和服务质量上面的问题，使企业蒙受更大的损失。而企业领导人却在为节省了人工费用而自鸣得意。有的企业也十分注意引进具有现代企业管理理念和经验的人才，并且送骨干去到名校学习MBA课程，但是却不能充分发挥这些人的作用。因为其内部缺乏一种合适的文化环境。 在文化层面上反思主要是对领导风格的反思。有研究表明，中国企业领导人的风格以家长独裁式的领导风格为主。这种风格的主要特点是领导人像家长一样，高度集权，要求员工绝对服从，没有或很少授权。这种风格在企业起步阶段、在应对紧急事件时，这种领导风格是有效的。但是，长期以这种方式领导，会压抑员工的创造性，打消员工的积极性，剥夺他们发展锻炼的机会，增加他们的依赖性，会创造出一大批俯首帖耳的跟随者。这些跟随者或者是没有主见，或者不敢表达自己的意见；对领导人唯唯诺诺，俯首帖耳；在办事方面畏首畏尾，不敢承担责任；缺乏团队精神，相互之间明争暗斗。这一切又给独裁式领导者提供了进行独裁式领导的借口。因此，有些领导人为自己这种领导风格辩护说，他们之所以以这种方式领导，是因为员工没有能力，不积极主动；下属一盘散沙，只有这样才能搞定；中国人喜欢这种领导。他们没有看到，领导人对于企业文化有决定性的影响，他们的一言一行，一举一动都是在塑造企业文化。是他们独断专性的领导风格使员工得不到锻炼成长的机会，被迫成为跟随者，而不是“具有奴性”的员工迫使他们成为具有独裁风格的领导者。还有的领导人非常欣赏独裁式领导风格的高效率。在他们看来独裁式领导可以获得绝对的服从，而绝对的服从可以产生高效率。其实，在许多时候这是一种错觉，独裁式领导获得只是表面服从而不是真正的效率。曾经在网上看到这样一则短片：镜头1，老板走过一员工的办公室时，在把耳朵贴在门上听，听到键盘被敲击得劈啪响。老板满意地点点头走了。镜头2，一群鸽子在键盘上啄食。怎么回事?原来还有镜头0，员工把鸟食洒在键盘上。上有政策，下有对策，这就是独裁式领导风格的效率！企业发展到一定规模后再往前发展就要靠企业的制度和遵循这种制度而运作的团队。一个真正健康成熟的企业是不会因为某个领导人的离去而无法正常运作。因此，独裁式领导者领导下的企业绝不可能是一个健康成熟的企业，因为只要离开了这个领导人，企业就要出现混乱。 与独裁式领导风格相应的是迷信绩效考核。所谓“迷信绩效考核”就是将绩效考核的作用过分夸大，指望建立一套天衣无缝的考核制度把员工牢牢地控制住。这种想法也是独裁式领导风格的体现。我们不是说不要绩效考核，而是说应该看到绩效考核的局限性。首先，任何绩效考核指标都有其两面性，不可能找到十全十美的绩效考核制度。其次，即使找得到一种天衣无缝的绩效考核制度，也不可能让员工发挥其潜能。因为，激励分为外在激励和内在激励。所谓外在激励是由外部压力所产生的推动作用，奖惩制度就属于外在激励。所谓内在激励是由人们的价值观、信念、兴趣爱好所产生的推动力。绩效考核只是从外部去约束员工。在绩效考核制度的推动下，员工为了工资和奖金而工作，在达到所要求的下限后，即使他们还有巨大的潜力，也不会再努力。而受到内在激励的人则不同，他们是在为他们的理想、价值、兴趣爱好而工作，因此有使不完的力气，耗不尽的热情。可以这样说，如何让员工最大限度地发挥各自的潜能，这是中国制造型企业今后发展的一个重要突破口。因为，硬成本（原材料、能源、设备、人工、环境保护等成本）已经大大增加，在这些方面削减成本的空间越来越小，提高企业效益的方法更多的是如何从提高资源的利益率，特别是如何最大限度地发挥员工的潜力，因为，员工潜力和积极性的发挥直接关系到资源的使用效率。这方面一个显而易见的例子就是，在工厂里面，一线操作工人的工作态度会对原材料消耗、设备使用寿命和效率有直接的影响。 要充分发挥员工的潜能，企业领导人必须学会“以德治企”。一个没有商业道德的企业，一个以伪劣产品谋财害命的企业，一个以次充好欺骗消费者获取暴利的企业，不可能赢得员工的忠诚和敬业。虽然，他们迫于生计不得不在那里出卖自己的时间，而在心中却早已将它唾弃，根本不可能发挥其潜能为企业挣得更大的利益。以德治企业不只是要员工将道德守纪律。更重要的是领导人必须身体力行树立道德的榜样，企业必须要有强烈社会责任感，要有合乎道德的发展目标和合乎道德的实现目标的手段。领导人通过自身的榜样，通过合乎道德的发展目标，让员工产生一种为崇高事业而工作的自豪感，从而激发他们的热情，使他们的潜能得到发挥。做到这一点对于许多企业领导人而言无疑是一个挑战。 著名经济学家吴敬琏在谈到本次金融海啸对中国经济的巨大冲击时说，产生这种冲击的主要原因在中国过去经济发展模式有重大的缺陷。因此，他认为，“要开启新的局面，关键的问题是要转变我们经济增长的方式”。同样的道理，这次经济危机对于中国企业产生如此重大的影响，也与企业过去的发展模式分不开。企业要走出困境，在以后取得可持续的发展，必须要对过的发展方式进行反思，包括对企业战略、运营模式、领导风格和企业文化的反思。在反思的基础上对自身进行全面调整和整顿。而这种反思和调整，首先必须是企业领导人对自己观念和行为模式的反思和调整，然后才能是对企业战略、运营模式和业务流程的调整。没有领导人对自己的反思和调整，后面的调整不可能进行，即使进行也只是走走过场而已。 对于那些早已看到过去发展方式弊端、想要改变而迟迟下不了决心或找不到机会的领导人而言，这次危机是推行变革一个极好的机会。在危机中发动变革最容易、实施起来最有效。因为，变革同常要遇到的三个脑障——视而不见、知而不行和行而不达的脑障。在危机时刻，这三个脑障中的前两个--视而不见和知而不行的脑障--已经大大减弱，变革的障碍大大减少，因而更容易成功。 希望中国的制造企业在这场危机中能够浴火重生，越飞越高，越飞越远！(end)

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