浅谈福田汽车的IT管理

作者：北汽福田汽车股份有限公司 杨国涛    来源：AI汽车制造业

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 北汽福田汽车股份有限公司（简称“福田汽车”）的信息化建设历程从2002年开始起步，从2003年开始公司总部到各厂区基础网络建设、内部邮件系统搭建、OA系统推行完成了信息化基础阶段的布局，根据“发展两头，带动中间”的信息化战略布局，在研发体系建设了PLM系统，实施了SAP的SD\MM\FI＋DMS系统构建信息化技术手段的营销体系，并建立了国内汽车行业最大的客户呼叫中心，在生产制造领域初步尝试了MES系统，同时给各工厂物流管理建设了相应的信息系统平台。 福田汽车IT管理的总体架构 福田汽车信息化具有三大特色，一是独一无二的组织架构，做到资源的最大把控，即人员集中、资源集中，实现了“IT＋管理”的组织架构格局；二是实施方法论和统一数据源头，科学的实施方法论，即总体规划、分步实施、重点突破、标杆推广；统一数据源头是企业信息化建设必不可少的工作，对产品编码、物料编码、各类BOM统一做了大量工作形成了一套工作方法和经验；三是“IT规划＋IT预算＋IT项目管理”，福田汽车全部信息化工作紧密围绕这三方面开展，做到了每个项目建设有的放矢，避免了IT投资黑洞。福田汽车IT管理总体架构示意图如图1所示。 信息化组织架构 信息部门作为机构的一个职能部门，和其他部门一样，首先就需要清楚地了解自己的角色定位，明确拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。 企业信息化建设的最大难度是实施团队不能掌控资源，没有绩效评估权利。福田汽车在信息化建设中一开始就认识到这个问题，因此从企业组织架构和权利分配上赋予了信息化实施人员最大的权利，建立“IT＋管理”的特色组织结构，而不是简单的实施“一把手”工程。 福田汽车把原有的信息技术部和综合计划部合并，成立了“综合管理部”，负责全集团的年度经营计划编制、考核，集团组织结构设计管理，业务流程再造，新产品开发管理，企业明细表管理及标准化实施，信息化建设。综合管理部下设6个科室，其中信息化建设工作由IT科和网络应用科负责。整个集团信息化业务分为三大平台四级结构。 在具体项目实施过程中，集团又专门成立项目组（总部实施团队＋事业部专职人员），这种虚拟组织能有效地保证项目的全过程管理，为信息化队伍建设培养了一批优秀的人才。 综上所述，福田汽车形成了特色的“职能式＋矩阵式＋项目式”混合的信息化建设组织结构，这种特色的组织架构可适应不同类型项目（总部及事业部项目）的实施，保证资源整合，利用率最大化。绩效评估权利集中在集团总部综合管理部，改变了以往企业内部信息化组织的弱势地位，使每一个信息化项目真正落到实处。 信息化规划管理 IT管理不是万能的，但企业离不开IT管理，其对提高企业竞争力和管理水平起到的作用是企业高层决策者在战略上需要思索的问题，也是在制定企业战略和企业信息战略时需要考虑的。 美国Kearney咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查，结果发现，只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。 福田汽车信息化建设起步较晚，但是在IT规划方面则先行一步。启动整个集团信息化建设之前，公司IT部门就组织相关人员到国内优秀的汽车企业进行参观学习，同时邀请相关业内专家对福田汽车信息规化进行指导。整个信息化规划工作是以公司内部人员为主进行设计和运作。在企业信息化规划方面福田汽车有过不成功的经验，在2002年曾与国际知名咨询公司合作设计整个福田汽车信息化战略，但效果不佳，可操作性差，最终没能成功。经过公司内部人员努力后，结合企业发展战略和资源配置情况，公司制定了福田汽车“十一五”的信息化战略规划，并得到了高层的一致认可，从此拉开了信息化建设的序幕。福田汽车IT总体规划架构如图2所示。 信息化预算管理 信息化建设是企业投资的重要部分，如何合理地避免IT投资黑洞，发挥信息化最大投资效益，是企业IT管理的重要部分。福田汽车IT预算管理体系架构如图3所示。 福田汽车通过年度预算管理来有效控制对IT投资的管理。每年第三季度末各SBU（战略事业单元）及事业部提报下一年度的信息化预算需求，主要包括：软件硬件采购、网络建设、管理信息系统三部分。公司总部IT科及网络应用科依据公司发展战略、信息化规划、年度项目完成情况、企业经营情况等统一对预算需求进行评估及编制。四季度经过公司评审及财务部审核，颁布下一年度预算报告。 福田汽车IT投资预算管理基本到位，预算可控性强，年度预算执行率超过85%以上，预算外项目投资费用不超过100万元。 IT预算管理体现了福田汽车“高质量、低成本”的发展战略，投资谨慎而准确，紧密围绕企业经营发展需要，有序构建IT布局，实现IT规划的目标。 信息化项目管理 福田汽车IT管理的细节最终体现在每个信息化项目实施过程中。项目管理对整个福田汽车信息化建设起着至关重要的作用。 福田汽车在信息化建设过程中摸索并定义了适合自身特点的项目生命周期（如图4所示），结合项目管理的九大知识领域（整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理）建立了标准的管理流程及方法。 在信息化建设深入发展的过程中，知识管理作用越来越突出，如何能保证不同项目实施质量、进度变更、范围蔓延等各种项目管理问题的有效解决，在建立专门的信息化建设项目管理办法指导下，逐年完善项目实施方法论，同时又建立一套特色的项目评估机制。 福田汽车IT项目管理的特色主要是：项目范围管理、项目风险管理、项目时间管理。 1、项目范围管理 项目范围管理是企业内部信息化实施的最大难点之一，其需求难明确，变更频繁。对软件实施者来讲，客户需求变更快，无法清楚界定项目交付成果是做项目的棘手问题，有时甚至在合同签订后还无法确定项目目标。 福田汽车的内部管理方式灵活，敢于尝试新的管理创新，产品资源丰富，随市场变化快，业务数据标准化差。这些对信息化建设来说是有一定困难的。在需求管理和变更控制管理方面，公司总结了几点经验： 一是需求调研立体化。不简单依靠软件实施方进行单方面调研，在项目提出之际，就由公司内部项目实施人员进行内部可行性分析，由实施人员对业务进行详细分析，发现业务改进点，提出业务改进计划，同时评估该项目风险点，然后通过立项审批过程确定该项目是否继续运作。在项目合同签订后，项目实施人员与软件方一起做第二次调研，锁定需求范围，同时与业务部门关键用户一起做业务流程分析，帮助软件方在短时间内充分了解企业实际需求，并同时协助业务部门做其业务流程再造。通过这种方式做出的解决方案既可满足现有业务需求，又高于现有业务水平，为企业管理的变革提供了空间，同时避免了项目上线运行后范围变更频繁的现象。 二是范围变更流程化。建立一套变更控制流程(如图5所示），该流程在项目启动会上应明确提出，并要求各级业务部门及领导执行该流程。变更的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。 在变更管理工作中，我们建立标准的变更表格，其中涉及对范围变更的三级评估控制，即业务部门评估、项目组织评估、软件实施方评估，同时其作为项目档案进行存档管理，作为事后引发风险的分析依据。 2、项目风险管理 项目风险管理在福田汽车信息化建设过程中是不可缺少的。项目风险会直接对项目进度和质量产生正面或负面的影响。项目风险管理流程如图6所示。 □ 项目启动阶段：通过项目讨论会形式，采用头脑风暴法、专家判断法进行项目前期风险识别工作，产生项目前期风险清单（该表贯穿项目全生命周期），并形成应对方案。 □ 项目计划\执行\监控阶段：该阶段主要通过项目组织定期周度例会形式，逐步更新风险清单，对新风险进行评估，确定其影响情况。在项目上线前，采用SWOT（态势分析）方法，进行系统评估，保证项目上线风险在可控范围内。 □ 项目收尾阶段：总结项目风险清单情况，相关的经验教训及时转移到类似项目上。 3、项目时间管理 根据福田汽车项目生命周期定义，管理者形成一套快速建立项目计划的方法（属于类比估算法）。把生命周期中“启动阶段”和“计划执行监控阶段”映射到“需求调研及立项阶段”、“商务及范围界定阶段”、“系统实现及开发阶段”、“系统测试及试运行阶段”、“系统上线及持续改进阶段”。 通过类比估算方法，企业能快速计算出项目实施开始及完成日期，项目类别划分越精细，类比估算的准确性就越高。项目时间管理方法论如图7所示。 对单个项目的时间管理，管理者采取渐近明细原则，远期粗略，近期详细。对项目团队成员的时间管理主要是对里程碑进行细分，分解为周度工作计划，细化到项目组每个人员，每周进行滚动管理，同时根据实际情况及时调整项目进度。 结束语 通过对福田汽车IT管理的系统分析，企业管理者应认清信息化在企业中的位置和作用，也要理解信息化并非是一劳永逸的步骤，而是伴随企业整个生命周期的过程，如果单纯地为信息化而建设信息化的话，就很难避免IT投资的黑洞及失败，企业管理者应该建立“为企业战略建设信息化，为业务流程建设信息化，为经营管理建设信息化”的思路，做好配角，做好服务，才能真正地成为企业发展的推进器。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/15/2008)