首席信息官VS变革者

作者：    来源：《CIO通讯》

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 在最近的30年里，IT改变了人类世界的工作、生活甚至是交流的方式，并且带来了一个日益庞大的产业。除了对传统行业工作方式的改变外，电子支付、电子渠道收益等新兴的机会也给企业带来了新的商业机会。如今，首席信息官(CIO)们在企业中的地位不断提升，CIO的关注点也从单纯关注技术进步，转变为关注技术对业务的推动，关注IT对企业整个发展链条提升的价值；企业对CIO的要求也从简化业务运行，提高日常管理效率等方面开始了转变，领导们不再只把CIO当成技术人员，他们需要CIO更多地参与到商业战略中去，推动企业的发展，甚至会成为商业革命的策动者。 目标虽然宏伟，任务也看拟艰巨，但CIO准备好了么？前两期的《CIO通讯》已经阐述了两个CIO在各自企业中的故事，其中的一个关键意思明确的说就是CIO不受企业重视，CIO们的目标十分明确，不断改善业务流程，降低企业运营成本，建立、维护并提升客户关系，强化企业竞争优势，提高企业竞争力，而这五个方面无论从哪一方面着手，一个不受重视的CIO又如何能够推动，CIO都十分清楚现在已经不仅仅是坐在办公室里就能把IT优化好，而是走出去，参与到企业的各项创新业务中，但企业的其它管理者究竟能不能让CIO参与其中就又是另外一回事了。 现在，除去CIO自身业务能力和企业协调能力以外，CIO从技术的角度也面临着诸多挑战，日益严重的安全隐患、不断增大的IT支出、版本不一的IT规范、IT标准和技术平台所导致的投资分散以及数据增长带来的空前的存储压力，很显然仅仅是这些技术问题，企业就将面临高成本和高风险。有调研数据显示，企业中CIO通常只有30%的时间花在研究IT对企业未来业务的成长贡献和促进上。 CIO成为一家企业的变革推动者有哪些个必要的条件呢？首先是企业的重视程度，这种重视程度是一种“天然”的重视程度也就是说排除了CIO个人或IT部门能力的因素，一家企业如果不重视IT自然不重视CIO，CIO在企业即使有名也是无实，正如第21期CIO通讯所讲，C什么O，关键就是看中间那个横杠上有几颗星，CEO是三颗，CFO是两颗，CIO是有杠无星，CIO既然没有地位，也就更谈不上倡导变革了。第二是CIO最好并非是单一的IT技术出身，这样说并不是说以IT出身的CIO在企业中无前途可言，往往一些企业的CIO只有IT技术的背景，而对企业的具体业务流程动作只是略知皮毛，这样的CIO很难从企业的业务角度提出变革建议，更多的建议可能也就是立足于IT本身之上，而这样与业务流程分开的IT技术，自然也得不到企业的重视。部分企业的的实际情况说明，出身业务和管理的人，可能在IT技术经验方面缺乏，但在CIO位置上所造成的影响力却大于IT出身的CIO，最擅长实践的CIO越来越被他们的CEO赏识，并委以企业重大改革代理人的重任。第三是CIO要更多的聚焦当今市场的种种变化，不要认为企业的变化都是CEO的事情，CEO有时虽然清楚自己的公司必须要变化，但什么时候改变，如何应变，IT所能提供的是企业创新和变革的基础或者说部分基础，因此CIO的任务绝不仅仅是列出一串长长的IT产品采购单，而是要结合市场发展的趋势，将IT规划与市场的发展趋势相结合，这即要有长期的IT规划，又要立足眼前每年对IT规划予以进一步的调整，所以如果说一个五年的长远IT规划做下来就原封不动的执行下去，我们也并不能说这个CIO就是一个尽职尽责的CIO。 实际上，在重大企业变革中，如企业上ERP、SCM、CRM这种重要的能给企业带来深层变革和显著成功的应用软件时，企业的IT部门往往都发挥着重要的作用。每个软件的应用，都是一次全面或部分了解企业业务流程和塑造自身在企业中地位的机会，CIO如果能洞察并不断发起这些变革给企业带来实实在在的益处，让企业的CIO很快意识到这样的挑战所隐藏的改革良机，那么企业就把握住了成功的机遇。 最擅长实践的CIO他们一方面能够理解IT部门独特的洞察力，并且能将IT部门的这种氛围向整个企业弥漫，使其渐渐成为企业改革的代理人。由于企业各自的组织结构、文化和所处行业各不相同，CIO的作用也最终以各种各样的方式和特色呈现出来，例如，有的表现为转型，有的表现为变革管理，而有些却是全面的业务流程改革。从某种意义上说，不断的发起变革将会大大提升作为IT部门在企业中的价值和地位。 有这样一种观点，先进的CIO应该制定一个分阶段的计划来显著提高他们自身的领导变革能力，同时还要有能实现转型的能力。具体来说，应该包括以下几项主要内容。首先，让自己逐步成长为企业改革的代理人。成功的变革管理是通过不断的沟通和实践来完成的。世界顶级的CIO首先要进行精神上的转变，全面地吸取“我就是企业改革的最高层力量”这一思想。这样一来，就能逾越起初的任何改革过程：从精神上先意识到企业变革对CIO的需要是多么迫切，从而重新给自己定位，再伴随以新的比较成功的相关评估手段来辅助行动。 其次，提高自身的转变能力和实力。要真正转变为企业改革的重要代理人，CIO就应该在提高自身的转变能力上下功夫，提高领导技能，这包括参与各种培训。世界顶级的CIO已积极建立起了较深的知识结构和经验来应对在组织中、行业中和竞争中出现的各种动态变革管理，还要能洞察行业的发展趋势、最佳的实践经验和关键的成功因素，如经济、文化和人力情况等各个方面的诸多因素。 最后，通过提升性的转型管理来达到最终的商业目标。在创造企业价值时，CIO应该通过可靠的实施正确的转型措施来维护自己的像激光一样的高凝聚力。通过变革管理中彼此间的协调性行为，在整个项目生命周期中由改革代理人来实现企业转型期间重要人力因素的关键性提高。 要胜任企业改革代理人这一重要的角色，决不是一蹴而就的事，它需要企业IT部门的支持和绩效的提高，也需要整个企业和行业认识的提高和观念的转变。但有一点是重要的，就是CIO自己要主动出击，提高自身的素质和可信度，希望CIO距离成为企业的真正的变革者不再遥远。 更多精彩文章：http://www.dcms.com.cn(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (10/31/2008)