企业信息化系统选型及实施成功要素

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 选型篇 企业要信息化应该明白信息化是什么，为什么要信息化，信息化能给我们带来什么，自己需要信息化给自己信息化什么。所以，在选型的初期，企业一定要搞明白自己需要的信息化是什么，我们称之为： 明确需求 在选择软件之前，首先要明确管理要达到的目标，即解决原来实际管理中存在的问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标。但是这些需求是需要找有专业知识的人员和公司的管理层予以讨论而确定的。 在现有的企业中信息化水平普遍比较低下，难免会出现要求输入牛，直接出罐头或输入罐头直接就出牛这样不实际的需求。同时，现有企业大都是采用部门化框架式管理，公司部门强调组织架构，难免出现部门的工作需求和企业的管理需求有冲突的地方。这些是需要专业的人员用专业的知识和经验与管理层共同斟选从而达成共识的。需求确定了，有什么软件可以适用于这些需求呢？或者说怎样选择具有这些功能的软件来满足企业的需求呢？这个时候就牵扯到第二个问题： 软件功能的判定和软件的用户化 现在市场上商品化软件功能模块很多，同时经常会产生很多新的令人眼花缭乱的名词，例如CAM、CAPP、CRM、OA、HR等等，使要选型的企业若没有专业的知识，完全陷入理论化的陷阱，在软件提供商的指挥棒的指引下，迷茫的前行。软件公司玩概念，企业肯定晕菜，要是能够选择适合自己的软件才奇怪。其实所谓的适用范围较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后发展的需要，多余的功能只会造成使用和维护的复杂性。软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以有多少新的概念，新的名词。 另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。软件的实现功能和实现方法不全信软件的提供方的演示和文档，推荐安装试用版，亲自试作，因为有很多功能是可以演示但是不能实际使用的。 例如在沿海的“三来一补”的企业中，会有要求有简繁体转换的功能，但是有些软件公司的软件仅仅作了界面的简繁体的转化，在演示的时候，会向客户演示，点某个键，简体的界面变繁体，再点一下，又转换回来。但是稍微有点专业知识的人都明白，信息化软件肯定是带后台数据库的，但是现有的数据库端仅仅可以提供一种编码方式，就中文来说，要么简体，要么繁体，前台可以变，数据库肯定不可以变，也就是说数据库永远只有一种语言，那么若选择繁体的数据库，在简体报表里栏位名是简体，但是栏位的值一定是乱码，反之一样。 所以推荐对参与竟标的软件做以自己的需求为核心的实现方法的整体细致的评估，以选择最大限度满足自己的软件。但是企业管理的需求是随着管理的提升一直在提升的所以即使现在合适的软件，在使用一定时间后，也会有不合适的地方，所以就一定有二次开发的需求，若软件自身有对应的二次开发工具，就会减少很多麻烦，企业自己培养开发人员，基本就可以满足自己的需求。 但是若一开始就需要进行软件的用户化的工作，而软件本身没有可以提供的二次开发的工具，那么就要考虑实现的风险了，因为二次开发一定受软件本身功能、开发难度、开发成本等诸多因素的局限，对于已经商品化了的软件其开发进度和配置管理都应该作的比较好，他们是不愿意将自己的软件做很彻底的用户化，从而改的支离破碎，面目全非的，但是能把软件的开发进度和配置管理都作的比较好的公司，一定是规模较大的软件公司，而非七八个人来，十来条枪的小作坊，那么用户化到什么程度，也是在选型的时候也要考虑的因素。 若以上的因素都考虑到，并也基本满足企业的要求，那么企业要做的是要考察软件公司提供的软件的文档、售后服务与支持以及软件商的信誉和稳定性。 软件公司必须提供配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材(如原理与概念、产品模块、开发工具等等)以及实施指南等，因为就这样我们才可以保证企业在实施过程中或结束后就某些问题，企业能够自行解决。同时售后服务与支持也非常重要，关系到项目的成败。 售后服务工作包括各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等，可以由软件公司或专业的咨询公司承担，其人员组成为由熟悉企业管理，有实施经验的专家组成顾问组做售后的支持与服务工作。在此基础上，企业还要考虑实施完成后后期维护的工作，那么考核这部分的核心内容也就是考察软件提供商的信誉和稳定性，也称之为。 Net转换为。 Server，即从软件的技术层面转换到软件的服务层面，因为刚开始的实施工作是一个学习软件的过程，但是掌握以后，就变成用软件解决实际的问题的工作，对于其中产生的问题，就不是用技术来解决的，而是用服务来解决的。所以选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的要求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。 软件的价格、企业原有资源的保护、与现有系统平滑的实现无缝链接 一般来说价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。 所以软件的投资一般包括：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。在考虑价格因素的同时，同时要考虑企业原有资源的保护，这里所说的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。这样在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。同时对一些已经有的必须使用的软件，怎样和平滑的实现无缝链接，例如，已经有的财务软件，通过怎样的方式将现有软件中的数据通过怎样的手段，通过软件的配置接口，可以产生对应的接口文件采用自动或手动的方式自动抛转到对应的作业模块，从而产生对应的资料，以保证不产生多信息化造成的信息孤岛的问题。 实施篇 所以对于选型，我们要考虑的也就是这些问题，通过对这些对后期的实施工作会产生影响的问题的分析，我们要明白自己在选型的时候，需要注意的问题和关注的核心及焦点。那么选型完成以后，在整个实施的过程中，我们应该强调或注意的问题是那些呢？ 人是保证系统实施成功的首要因素 首先，我们要强调人的因素，因为人是保证系统实施成功的根本。若人不配合，多么先进的软件也是白搭。 软件公司提供的实施人员的经验、素质、态度，在整个实施过程中起决定性作用，其实更重要的是考察实施方的项目经理和实施顾问，即使实施方信誉较好，业绩很多，有不少成功案例，但也并不等于它的每个项目经理和实施顾问素质好，它的每个项目都成功。实施方的行业专家最有价值，从接触中了解实施顾问对本企业业务的解决方案是否深刻理解和掌握，是判断对方素质的要点。 去考察实施人员的同类行业的实施结果是不错的方法。认真负责的实施态度，可以保证实施风险和成本的降低。企业可以积极努力选择适合自己的软件，但是怎样将软件应用于实际工作，怎样将软件提供的好的管理方法体现于日常工作，从而改善并提高自己的管理，就完全看实施人员在整个实施过程中的实施的态度、实施方法及对行业的理解了，其实信息化工程也被称之为“一把手工程”。 因为在整个信息化实施的过程中，可能会牵扯到公司的所有的部门，那么在整个过程中人员的处理，部门关系的协调，等工作是一定要一把手来处理的，即使一把手不用亲历亲为，但是对应的支持是一定要有的。一般来说公司要信息化主要是因为受到管理瓶颈的制约，公司面临一些急需解决的问题主要有：1、信息分散、混乱、零散，部门割裂严重，难以形成一个有机的统一；2、物流管理混乱直接导致产品成本不清，公司分不清产品的真实成本；3、公司各个部门、环节不能协调运作，比如：产品的研发、工艺管理与生产、营销的不对称问题；物流与资金流、信息流的不同步甚至矛盾等急需解决的问题。4、财务管理滞后，传统的会计职能(核算和监督)越来越不能适应现代企业管理的需要，预测、决策、分析、控制等财务职能越来越凸现，财务必须为企业创造价值。公司高层必须认识到这些问题后，才能认识到信息化到底是什么、能干什么、能给企业带来什么改变等一些问题，并积极参与进来，在这之后给出一个清晰的收益评估之后，问题就迎刃而解了。 信息化不但强调一把手的参与，同时也要求全员参与，简单来说，因为只有大家将所要求的数据完整准确的输入系统，软件才会分析出对应的结果，软件系统没有办法判断结果的准确，其能做的仅仅是保证整个运算过程的准确。若还存在有手工帐与系统各50%的情况存在，那么所谓的其实信息化对企业来说，其实没有什么实际的意义。 实施的方法论 每个软件公司都有自己的实施的方法论，企业一定要将软件公司提供的整个的实施过程方法完全了解，制定出适合自己的方法来做整体实施。 要求软件公司根据企业的实际情况，制定出实施的进度表，规定整个实施过程中的时间及人员安排，更重要的是企业要配合软件公司就整个的作业分配表，规定软件的每个作业是有哪个部门完成，避免培训时的盲目，同时减少因为作业分配不明确，导致系统分析的结果数据不正确的问题出现。同时要要求软件公司不能将整个实施的过程，变成一个交授软件使用方法的过程，而是要整体的向企业培训整个软件的实现方法和信息化的相关内容，给企业打下良好的管理的理论基础，为企业以后提升管理自己方法做好铺垫。培训对信息化来说是至关重要的。 无论是硬件和软件，还是整个实施过程涉及的诸多知识，必须通过培训来进行传播。培训的质量和效果也决定着实施的未来。良好的培训和知识的传播机制，保证了被实施方迅速的掌握软件的实现方法，并将其迅速的应用到实践中来，从而缩短实施周期，降低实施成本，加快系统上线的步伐除了注意以上的因素以外，我们要注意的还是配合问题，不但是企业与软件提供商之间的配合，还有企业自身部门与部门之间，同部门人与人之间，不同部门的人与人之间的配合，也是我们要注意的。 因为没有任何一款软件是完全适合整个企业的需求的，所以从选择信息化开始，就一定面临着BPR也就是经常讲的业务流程重组。业务流程重组，就是使公司在分析原有的各种业务流程之后，通过实施方的紧密参与重新确定公司的各种流程。实施方的实力和水平以及公司内部对流程变革的能力和公司文化等因素密切相关。整个过程完整体现实施方的实施人员的经验与素质。 在这个过程中可能会对企业原有的制度、架构、管理方法产生大的冲击，那么就好象我们经常说的，在改革大潮迎面扑来的时候，我们是咬牙顶住，还是顺应潮流呢？若选择顶住，那么要考虑的是这样的决定或行为会给自己或企业带来的后果是什么样，是否会导致整个信息化工程的整体失败。所以这个时候就凸显协调及配合工作在整个实施过程中的重要性。其实对于在实施过程中我们还要了解实施顾问能做什么，不能做什么，清楚地理解实施顾问在整个实施过程中的作用和局限性。对于整个实施的过程，以详细的文档形式加以记录，作为最后整个实施结果检讨及评定的依据。 委托第三方监理 若将整个的选型及实施工作交由没有专业经验的服务方来完成，那么整个过程是很难把握的好的，其实可以请专业的监理公司介入整个选型和实施过程，将整个的决策的过程完全委托监理公司去做，最后评定结果。 但是在监理方选择的时候一定要慎重，要杜绝软件公司从中做手脚，从而产生既当队员，又当裁判的状况。推荐前期要有对应的前期法律文件来详细的约束双方的权利义务。在项目过程中，以这份文件来约束双方的权利和义务，在整个项目结束以后，整体的评定双方在整个过程中的行为，从而分析在整个信息化过程中缺失问题的权责，给下次改进打好良好的基础。 通过以上的介绍，我们对系统从选型开始，到系统上线的全过程中存在的种种主要风险进行了系统的分析。通过对风险的认识和分析，我们可以意识到：建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，对提高系统的实施成功率至关重要。对项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。那么我们要掌握这些细节，从而将整个过程中的问题的主动权掌握在自己的手中，只有这样才可以保证整个选型和实施的工作以顺利告终。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/3/2008)