BI：企业战略的“战术”执行系统

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 今年，商界里“战略”一词的热度不亚于去年的“创新”，企业战略，IT战略，企业规划，IT架构等等成为企业领导层常念叨的关键字。一方面，企业战略的形成并不断根据市场变化的修正离不开对企业内外部环境的洞察；另一方面，战略一旦确立就不能束之高阁，企业领导层要想方设法使其落地。因此把企业战略变成可执行、可量化的“战术”执行系统就成为管理的重中之重了。 国内企业的管理者往往希望通过大力向每一个员工宣传企业“战略”以及短、中、长期目标，把“战略”融入到企业文化的建设中。对此，笔者倒是有不同的看法。我认为企业战略本身不可能全员参与。 商务智能好比“数据炼油厂”，它把企业商业活动中累积的数据加工成用于支持决策的信息。 企业的战略其实没有必要也没有办法让每个员工谙熟于心。在企业中，员工其实处于企业的执行层面，他们最关心的是如何更好的完成工作任务，以得到更好的绩效评价，提升其在企业中的各项待遇。如果每一个员工都积极关注企业的战略，这对企业的管理者来讲并不完全是一件有益的事情。大部分员工只是企业战略的执行者。企业管理者对员工最重要的考核指标，就是执行力。只有良好的执行力，才能把企业战略落到实处。 在企业内部只有几个人或角色来关注企业战略，这些人是企业的决策者和高级管理者，他们的职责是对应企业“战略”的，他们的主要工作就是制定适合企业的各个阶段的“战略”。从信息对称的原理上来看，只有掌握越多信息的人，才应对应企业战略；或者讲对只要对应企业“战略”的角色，就应该掌握越多的信息。 确定了企业中应该关注战略发展的决策人，那么接下来的问题就是：企业信息系统中哪个系统对应企业的“战略”呢？是OA,HR,ERP, SCM, CRM, PDM……吗？ 看来都不是，我们还是要研究一下信息对称。如果我们把企业内部的人员按照职能分为三大类：“记帐的人、算帐的人、理财的人”，那么“记帐的人”所使用的工具是“木算盘”，“算帐的人”所使用的是“铁算盘”，那自然“理财的人”所用的工具就是“金算盘”了。 对应我们企业内部，“记帐的人”在企业内部是执行层的角色，他们对应的信息工具有OA等办公自动化系统，订单管理系统等； “算帐的人”在企业内部是管理层的角色，他们对应的信息系统是ERP,CRM,HR,SCM……管理信息系统。 “记帐的人和算帐的人”所使用的“木算盘和铁算盘”的主要作用和目的都是为了提高使用人的工作效率，这个效率中也就包括了“标准化”和“规范化”。这样系统的设计目标是流程自动化，为了提高操作效率，以业务流程而设定结构，对企业的每一个商业活动作出反应。这些“木算盘和铁算盘”是使流程相对固化而规范，使信息、资金、及物流顺畅准确地流转。 与他们不同的是，企业中理财的人的“金算盘”的主要作用并不是简单的提高工作效率，而且要为其管理行为提供决策依据，这个“金算盘”可以灵活准确的提供企业汇总的、分类的信息，使企业的决策层能够准确的掌握企业的一手资料，而且这些信息可以被溯源、被追踪。这个“金算盘”需要能不断地适应商务的不断变化的需求，变化越多越灵活，越能满足商务分析的要求。例如，企业的高管需要根据市场的情况及时的掌握一些信息，如“同一客户对企业在一定期间内的贡献”，或“同一产品在一定期间内的整体利润”等，这些看起来对企业很常规且必要的分析项，如果没有一个专业的分析系统，那么老总们如果要得到这些信息就会非常头痛，往往费很大的力气才能得到精准的信息，而那时最好的反应时机已经错过了。而BI系统就提供了灵活的分析工具能够快速给决策者提供必要的信息，从而解决了很多“拍脑袋”的事情。它是决策分析支持不可或缺的IT工具。 所以BI系统正是企业决策人所需要的那个“金算盘”，正如权威机构美国数据仓库研究院对BI（商务智能）的诠释：商务智能好比“数据炼油厂”，它把企业商业活动中累积的数据加工成用于支持决策的信息。 BI系统是可以使企业“战略”变为可执行、可量化的“战术”管理信息系统。 那么，企业的决策层又该如何实施企业的“战略”呢？ “战略”的有效性，就在于它是否可以很好的被执行和贯彻。在企业内部建立BI系统，把企业的战略进行有效的分解，可以使企业的决策层有效的监控和管理好企业的战略。对照战略最重要的就是通过企业内部有效的信息或KPI（关键绩效指标）来进行反应。 BI系统解决的是企业决策层的问题。换句话说，BI系统的直接受益人是企业的一把手。 以前有些企业做BI，企业的老总是被动的接受数据，需要的和不需要的数据都要接受，而且那些数据报表又都是静态的。实际上，企业的决策层的思维是很活跃的，他们通常关心三个层面上的数据：成本、利润和现金流。传统的做法可能是当他们需要得到这些数据信息时，就会要求企业的IT人员到数据库中搜索。因而他们最终得到的数据要么是滞后的，要么就是没有针对性的，这些数据报表对于决策者们来说效用不是很大，尤其是对于那些集团化的大型企业。如果 通过BI系统实现数据及时有效的汇总，会对企业老总们的决策起到很有效的支持作用。 再看中小型企业，他们通常是一种集约式的经营方式，企业的规模和产品线没有那么复杂和丰富，这类型的企业管理层通常希望通过BI系统达到战略执行的目的，就是把企业的战略能够具体化到每一笔他所关心的业务。比如，“成本利润率”的执行，“有效库存周转”的执行，“延长产品生命周期”，“减少客户流失率”等等，这些都需要在中小企业的日常管理工作中得以量化和执行。而BI系统恰恰可以满足这样的要求，同时也可以指引中小型企业的信息化建设，把有限的IT投资放在对企业最有价值的方面，不必要造成中小企业在信息化投资上的浪费。 最后，我们来看看如何建立企业战略的“战术”执行系统。 BI系统就是企业战略的“战术”执行系统。“战略”相对于一个企业是最不容易发生变化的因子，那么BI系统的架构和分析系统的就应该针对企业“战略”，把企业战略进行有效的细分。通常来看，从“战略”到“战术”的转变的过程，和三个因素是密切相关的，它们分别是“角色”，“主题”，“KPI”。 首先，要定义企业内部的“角色”。不同的角色对应不同的职能，在企业内部管理中，可以分别按照“组织架构”，“管理流程”，“资金流程”把企业内部的职能岗位，按照“决策层”，“管理层”，“执行层”进行细分。 其次，要定义好企业内部的针对企业战略细分而成的“分析主题”。在企业建立信息化的过程中，最艰难的就是企业的组织架构经常会发生变化，如果信息系统的架构是完全按照组织架构而搭建，就会造成信息系统经常发生大的改造，不停的发生变化。建立“分析主题”就是要把握核心的两点：一是基于企业战略；二是基于企业管理中最核心的基本因子，不随企业组织架构的变化而变化的因子，比如“产品”，“客户”，“成本”，“销售”等。 再次，就是在确定好的不同类型的企业内部“角色”所对应的“分析主题”之下的KPI。这样企业的分析就有机的细分而成。 总之，BI系统是可以使企业“战略”变为可执行、可量化的“战术”管理信息系统。它是将企业内部的“角色”、“主题”、“KPI”有机的结合在一起的管理信息化系统。 企业和人一样是一个有生命的有机体。人的一生首先是认识自我的过程，在此基础上才得以改善。企业其实也是一样。企业最重要的是发现已有、潜在的资源和能力，使其更好的在经营中表现出来。在这个过程中变化再所难免，但企业并不是为了改变而改变。而且每次改变也是在充分、准确地了解自身的基础上加以总结、分析，给予未来“变化”以相关依据。(end)

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