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利用8D过程改善制造业产品流程 |
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作者：上海东华大学管理学院 张婷婷 郑建国 来源：雅式工业专网 |
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8D问题解决方式是制造业利用团体研讨的方式，运用真实的数据系统地解决问题，进行正式改善行动的步骤方法。
正式改善行动步骤如下：
D1：组成改善行动小组
项目负责的质量工程师协调有关部门组织改善行动小组，由问题所在部门的相关工程师或主管作为小组的领导，负责小组的组织联络，掌握改善行动的进度，并监督各步骤的完成。
D2：问题描述
改善行动小组对需改善或纠正的问题进行了解，掌握问题的详细资料并对其进行准确描述。
D3：确定临时纠正措施的开发
对库存及在制品进行分析复核，并采取防止问题继续或扩散措施。及时把对问题的修正包括在此步骤中。
D4：确定和验证根本原因和遗漏点
从产生原因及流出原因两方面分析问题产生的潜在或根本原因，提出验证潜在或根本原因的方法、执行者和期限，以找出真正的原因。
D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施
针对问题产生的根本原因，提出改善行动、执行者和期限。
D6：实施和确认
提出如何验证改善行动的方案，以对改善行动的有效性进行验证，并规定验证方案的执行者及期限。
D7：预防行动
提出预防行动，考虑类似问题的产品、设备、人员、物料、环境及测量是否存在同样的潜在问题，并给予行动。
D8：总结小组及个人的贡献
总结成果及改善行动过程中的经验和教训，完成改善行动报告。
8D方法概述
8D解决问题的方法
当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，完成8D过程以确认根本原因并实施纠正措施。通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统，有效分析8D报告的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计划，顾客会要求在一定期限内完成8D过程，一般为30天。
8D的有效实施还需仰赖其他质量工具：可靠性；设计验证；产品和过程确认；潜在失效模式及后果分析（FMEA）；控制计划；生产件批准程序（PPAP）或节拍生产；统计过程控制（SPC）；实验设计（DOE）。
8D的目标
描述供方技术支持人员在8D过程中的角色；描述并反映供方整个制造过程的不足；依据定义出的原则有效分析8D报告，有足够的细节以支持供方过程的每一步，紧紧围绕过程的数字化图式，定义纠正措施，识别产生问题的根本原因，论证供方如何及时地使问题得到永久性纠正。
顾客在8D过程中的角色
顾客可以辅导供方以识别系统中产生问题的根本原因，列出完成过程的工具（DOE，SPC，FMEA，散点图，检查单，控制图），验证供方是否使用了适当的工具，识别和验证供方是否准确执行和文件化8D过程，确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原因，确保供方已经完整包括所有可疑材料，包括已经在装配工厂、运输中、仓库和过程中的零件。
顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：对零件的知识进行了充分论证；完全确定了根本原因并聚焦于该原因；遗漏点已经被识别；确定与根本相匹配的纠正措施；纠正措施计划的验证已经被确定；包括了实施纠正措施的时间计划；有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。
8D的好处
适当地完成8D过程，除了能确认根本原因和纠正问题外，还有多种益处，如下表： 
实施8D改善行动过程的应用研究
供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，如图1：位于锁扣、配合区、针孔功能区域的缩模会导致端子和针不匹配引起产品最终的使用性能不良所以不可接受（如图1左侧），严重的缩模位于塑壳表面大于等于0.50mm引起产品外观严重不良，所以也不可接受（如图1右侧）。2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉。
图1 塑料制品外观不符合标准
不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。
D-1小组成员
成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。
D-2问题详述
基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。
质量工具
排列图，流程图，因果图。
A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。
D-3 立即对策和问题确认
D-3.1立即对策和问题确认
1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。
2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。
3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。
D-3.2库存处理
1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签；
2.对客户库存208k安排换货处理。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。
质量工具
排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。
D-4 不良原因分析与确认
D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。
D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件／1天的产量1036800﹦0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。
D-4.3不良品流出原因分析：
报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。
D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。
质量工具
因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。
D-5 不良原因及对策
D-5.1不良原因改善对策：
1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。
2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。
D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。
质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。
D-6确定执行之改善行动
1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。
2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。
3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。
以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。
质量工具：故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。
D-7类似产品或工序问题产生之预防措施
操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。
常见错误
该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。
质量工具
控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。
D-8 小组及成员成绩之认可
此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。
在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。
B负责关闭8D，其现场工程师应该验证A已经完成8D，问题关闭并不意味着8D关闭，如果A还在继续8D，并不意味着8D的终结。 (end)
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(9/19/2007) |
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