想增加企业盈利？试试走员工满意度路线

作者：BRUCE BOLGER, FRANK    来源：《世界经理人》

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 大多数企业都固执地认为，员工意味着固定成本，因而要将其降到最低。然而，根据学术界对企业实际情况的调研结果，企业盈利的增加直接源于满意的员工。这些调研还揭示了成长最快的企业是那些重视与员工的关系，以帮助员工实现绩效目标的企业。 面对通过提升运营效率来削减成本的压力，企业的管理团队几乎都将员工视为固定成本，并竭力想将其降到最低。他们认为，花在产品或服务上的劳务成本越少，这种产品或服务在市场上就越有竞争力。这种想法已经盛行了近一个世纪，但到了今天，日益激烈的全球市场竞争使得企业不得不对之重新加以思索。 要理解为什么必须转变这种观念，只要看看世界正在发生何种变化就可以了。美国西北大学麦迪尔新闻学院（Medill School of Journalism at Northwestern University）荣誉退休教授舒尔茨（Don Schultz）描绘了这样一幅全球景观：“一切都正被商品化，价格成为惟一的游戏规则，供应链和价格竞争是‘零和博弈’，大多数产品和服务可以立即被复制。”各种企业的管理者都在思考这一问题：当其他企业总是能够击败自己的新产品或服务，并以更低的价格提供这种产品或服务时，自己如何才能建立长期有效的竞争优势？ 舒尔茨认为，答案在于从关注供应链转变为关注需求链。传统的商业模式将营销摆在产品、价格和供应链之后。需求链模式颠覆了这一公式，它关注的是如何吸引和留住顾客。在当今世界，企业品牌推动了价值意识，并留住了顾客。舒尔茨认为品牌不仅仅是公司的一个口号和徽标，他将品牌定义为顾客长期以来对企业的体验之和。由于一线员工对顾客体验的影响至关重要，所以他们是企业品牌的关键创造者。在舒尔茨看来，企业盈利的增加直接源于满意的员工。 为了研究员工与企业盈利之间的关系，麦迪尔新闻学院整合营销传播系创建了员工绩效管理和评估论坛。它因此开创了员工绩效管理（PPM）这一新的领域。员工绩效管理研究的是企业如何基于受众（顾客、员工等）来改进人力资本资源的管理。员工绩效管理和评估论坛以及其他学术界人士所收集到的大量证据，证实了舒尔茨的企业获利动因模型的正确。 学术证据 最早有关这一主题的研究成果之一，于20世纪90年代末公开发表在The Employee-Customer-Profit Chain at Sears一文中。文章作者称，通过对800家西尔斯分店进行研究之后发现，如果员工态度分增长5%，顾客满意度能增长1.3%，企业营业收入就能增长0.5%。 普渡大学克安奈特管理学院（Krannert School of Management at Purdue University）的营销学助理教授欧克莱（James Oakley）为员工绩效管理和评估论坛进行了一项调查，虽然他采用了不同的方法，但调查结果与之前的相似。欧克莱对美国100家媒体公司的业务特征进行了研究。这些公司是随机挑选的，其市场规模、所处区域和公司规模各不相同。欧克莱在这些公司的顾客和生产线上的员工（即那些不直接与顾客打交道的员工）中展开了一系列的调查工作，以评估这些公司的企业文化、企业氛围、人力资源系统及市场特征。他也考查了这些公司的财务状况。 这项研究发现，员工满意度与顾客满意度之间、顾客满意度与企业财务状况之间存在着直接的联系。这一发现为那些主张通过关注需求端而不仅仅是供应链，从而实现企业绩效改进的人士提供了有力的支持。当员工为顾客提供了满足其期望的产品或服务时，企业就可以赢得顾客的重复购买行为，从而获得更多利润。非常有趣的是，参与这项研究的员工（他们会影响到企业的盈利）并没有与顾客直接打交道。 欧克莱的研究也揭示了企业可以用来改进员工态度的多种方式，以大幅度地提升利润。这项研究还发现与员工满意度关系最密切的企业特征是组织沟通，包括向下沟通和向上沟通。正如员工调查所发现的那样，这种信息流的质量对被调查员工的工作满意度发挥着45%的影响力，远远超过其他13项企业特征对员工满意度的影响。企业要想改进员工的工作满意度，就应该首先改进与员工之间的沟通。 这项研究还发现员工满意度是员工敬业度的前提。员工满意度、管理层的督促、工作设计、合作型或竞争型企业文化这几个因素的结合，会对员工敬业度发挥近90%的影响力。 有趣的是，欧克莱发现，无论是过于消极还是过于激进的企业文化都预示着较低的员工敬业度，因此员工敬业度会间接地影响到企业的经营绩效。有鉴于此，改进员工敬业度能对企业的市场导向（在这项研究中，“市场导向”一词用于描述一系列企业行为的集合，包括以顾客为中心、以市场为中心及协调）产生直接、积极的影响，进而提高顾客满意度。 实际案例 企业盈利取决于顾客满意度，顾客满意度取决于员工满意度，员工满意度显然取决于企业内部信息的流动。然而，一些企业认为顾客和员工是相互独立的。销售和营销部门致力于向顾客和分销商做出各种清楚或含蓄的承诺，而人力资源部门却以一种截然不同的方式与员工沟通。其结果是造成企业实际提供的产品、服务或顾客体验的质量与顾客期望之间的脱节。例如，呼叫中心的员工可能并不清楚企业正在电视广告中宣传的新产品的特性，生产线上的员工的工作目标可能与营销部门的目标出现分歧，因为运营经理们各有各的安排。 员工绩效管理和评估论坛进行的另一项调查证实这种脱节相当普遍。对营销和人力资源经理的调查发现，人力资源部门和营销部门之间存在严重的交流屏障。这两大部门的被调查者都承认他们之间的沟通不够有效。并且，在多数被调查的企业中，这两大部门对哪些员工对顾客影响最大存在分歧。这项调查显示，那些重视将内部营销和外部营销结合起来的企业更能提升与顾客直接打交道的员工的顾客导向意识。它也揭示了高绩效企业相较于低绩效企业更加理解友善对待顾客的重要性。 已将员工绩效管理理念融入组织之中的高绩效企业之一，是Nationwide保险及金融服务公司（Nationwide Insurance and Financial Services）。吉根森（Jerry Jurgensen）在成为这家金融服务企业的CEO之后，就将员工对公司品牌的忠诚度列为头等大事。一个很小的却能有力地证明这家企业重视员工绩效管理的例子，就是它将企业的宣传口号“Nationwide就在你身边”制作成铃声，供员工下载到他们各自的手机上。 “无论你的品牌有多么强势，广告如何得力，赢得相关人员的全力支持才是传递品牌价值的关键，这也是我们CEO的首要任务，”Nationwide主管企业效能实践的副总裁巴恩哈特（Candice R. Barnhardt）如是说道。 为了赢得员工的全力支持，这家公司实施了ImagiNationwide计划。这一意义深远的内部创举借助体验工作坊来培养以绩效为导向的企业文化，并进一步加强员工对公司价值观的认同。 “每个员工都会以这样或那样的方式参与客户服务，即使你只是靠在自家后院的篱笆上跟你的邻居谈起你工作的公司，”巴恩哈特说道。 Nationwide公司33,000名员工中有超过11,000名参与了这项计划。自从推出这项计划之后，公司的员工队伍已呈现出显著的变化。企业也向一个更具合作意识的组织转变。这种转变并非小事一桩，因为公司拥有三条截然不同的业务线，即国内财产保险和意外险、寿险和退休储蓄、资产管理，而以前这三条业务线的经营文化各不相同，且各自为政。此外，员工对公司使命的兴趣更浓了。 吉根森也要求员工与他们的经理之间进行教练对话，并对员工如何贯彻和传递公司的核心价值观，如何在公司内部传递公司品牌信息，以及如何激励高绩效进行年度评估。Nationwide公司对员工满意度和敬业度进行的是系统化的评估。公司每年会对员工敬业度进行研究，以评估员工对公司投入了多少情感和才智。这些研究关注的是四个方面：领导者在平衡员工利益与企业利益方面的娴熟度、员工的机遇和技能培养、公司价值观和文化能在多大程度上帮助员工的工作，以及员工在多大程度上认为他们所从事的工作是有意义的。 公司还在组织上下对企业文化进行调查，并将其与员工敬业度调查结合起来加以分析。企业文化调查用于评估员工对企业文化的认知（因为它攸关公司的愿景、使命和目标）、领导团队的协作性、绩效期望、责任感，以及企业的健康状况。巴恩哈特解释道，“我们在推动高层的协作意识、对变革的开放心态、教练和反馈，以及信任度方面经历了重大的转变。” 在过去几年中，由于员工的敬业度提升了9%，尽管公司的核心业务，尤其是保险业务面临重大挑战，Nationwide 还是每年都实现了增长。 “由员工绩效管理和评估论坛发起的研究已证实了我们在绩效方面的努力和投入是值得的，”巴恩哈特说，“该论坛进行了一项有关员工敬业度给企业带来的财务效益的研究，讲述的就是有关Nationwide的故事。” 深层研究 员工绩效管理和评估论坛（以及员工绩效管理倡导者）的使命，就是更好地理解外部营销和内部营销之间的联系（即与顾客和与员工之间的交流），并制定战略以加强这种联系。要实现这一使命，需要进行更多的研究，这样你才能使员工绩效管理的效益具体化，而且更好地理解它对企业的影响，并决定什么时候应采用何种具体的策略。 在一次讲座中，舒尔茨描述了通过关注员工绩效管理，来开发整合需求链商业模式的总体战略。这种模式以确定顾客的关键需求和期望为开始，而企业有可能已经或还未意识到这些需求和期望。管理者应当自问：顾客的期望是什么？渠道商、销售人员和其他员工对我们满足顾客期望有何种直接或间接的影响？ 完成这种分析之后，接下来就是提出一些解决方案，并根据具体需求对这些方案加以评估。换言之，有关顾客满意度和企业获利能力的解决方案来自企业的目标和受众，而不是源于那些为争夺管理资源而相互角力的内部各部门。企业的每个业务部门（如营销、销售、产品开发、运营，或生产）都对企业目标的实现承担着各自的责任，而这些解决方案与它们所面临的具体问题相关联。这些部门将做出何种贡献？如何基于目标对它们做出的这些贡献进行评估呢？ 如果要进一步细分的话，这一流程也包括对员工绩效管理所涉及的媒介（即确保员工为实现公司目标做出应有贡献的沟通工具）的理解。这些工具包括会议、激励和认可机制、创意分享流程等。 在这一框架下，必须将相关人员视为一个整体，而不是将他们分为内部受众、外部受众或不同部门的员工等毫不相干的个体。 原文摘自Bruce Bolger 和 Frank Mulhern发表在Business Performance Management杂志2005年6月刊上的People Performance Management: The Science That Supports Soft Metrics一文。Penton Media, Inc. 2005年登记版权。 Bruce Bolger 曾帮助美国西北大学创建了员工绩效管理和评估论坛。他也是Selling Communications Inc.的创始人兼总裁。Frank Mulhern是美国西北大学整合营销传播系的副教授兼主任。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (9/8/2007)