公司走向基业长青的保证--努力实现自由和责任并举的文化

作者：吉姆·柯林斯

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 斯坦福大学商学院教授 吉姆·柯林斯 1980年，乔治·拉斯曼建立了艾姆根生物技术公司。在随后的20年里，艾姆根由一个艰难创业的企业成长为拥有32亿美元资产、6400名员工的公司，生产血液产品以帮助遭受化疗和肾炎之苦的病人维持生命。在拉斯曼的领导下，公司利润的稳定使公司股票价格从1983年6月上市到2000年1月的十几年里翻了150多倍，成为为数不多的几个长期赢利并稳定发展的生物技术公司之一。 但事实上，没有几个成功的新兴企业能成为卓越公司，这主要是因为它们对发展和成功做出了错误的反应。企业的成功在于其创造力、想象力、大胆的尝试及富于幻想的激情。随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入对自己成功的困惑之中——太多的新员工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现金流和预定计划的问题一一浮现。 对此，有人(常常是董事)提出：“是发展的时候了，公司需要专业化的管理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取代。 专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会议上。”一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益危害着企业的发展。 拉斯曼避免了这种企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理的目的，是为了弥补员工的能力和纪律的欠缺。他说：“如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。”大多数公司建立官僚制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工数量比重的增加，公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员工。 拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就如获得了成功的法宝。 建立一种在框架下实现自由和责任的文化 公司要实现从优秀到卓越的跨越，就必须建立一套高度完善的制度，给予员工制度框架下的自由和责任。卓越公司只会聘用那些严于自律而无需管理的人，因为公司只需管理系统，而不需管理这些人。 “这就是我们能够遥控管理位置分散的商店的秘密。”电器城的总裁比尔·里维斯说，“这要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理，他们在一个大系统下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范围内，商店经理可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。”从某种意义上说，电器城经营电子类产品的零售与麦当劳经营餐馆类似，虽不是最完美的，但却非常协调。制度随着时间推移而变化，电器城尝试增加新产品，如电脑和录像机(就好像麦当劳增加了早餐鸡蛋小松饼)。但无论何时，任何人都要在制度框架下工作。“这是我们同80年代早期同行们的主要区别。”里维斯说，“他们不能深入扩展，而我们能。我们能在全国范围内兼并这些商店，统一经营，协调一致。”电器城80年代初期起家，在随后15年里股值高于平均股市18倍以上，一个重要原因就在于此。 坚持公平的英才管理避免等级差别 纳科尔公司的成功，得益于该公司一直坚持的核心理念——通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的利益与管理层和股东利益相一致；并将这一简单的理念转变成相应的行动。 以35亿美元的资产跻身《财富》500强的纳科尔，却只有4层管理机构，公司总部成员不到25人，包括行政、财务、文秘和组织，整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的小餐馆里宴请重要客人。 主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所有工人(但不包括主管)子女每人每年可以得到2000美元，时间最长为4年，供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找公司总裁马文·波尔曼，说：“我有9个孩子。你会给我的每个孩子4年上学——上大学、技工学校，或别的什么学校的教育费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”他说，“我永远不会忘记，这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。” 如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔工人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔退出了，我就跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1982年的危机中，工人工资下降25%，主管工资下降60%，CEO工资下降75%。 与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。此外，伯利恒还有专门用来接送主管子女上学和周末出游用的飞机队，和供主管使用的乡村俱乐部。 我们来看看2个公司的结局：从1966年公司开始积蓄力量到1999年，纳科尔连续34年赢利；而同样在这34年里，伯利恒亏损12次，累计利润为负值。纳科尔从10年前规模不到伯利恒的1/3，发展到在20世纪末总收入超过伯利恒。更让人吃惊的是，纳科尔每5年每个员工创造的利润是伯利恒的10倍。 “苛刻”的严格管理，紧抓不放 每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，没有用严格的训练有素的文化来规范自己。 我们来比较一下富国银行与美洲银行。富国银行的总裁卡尔·赖卡特发现，成为卓越公司的关键不在于令人赞赏的新策略，而在于彻底下决心清除100年来银行家的旧思想。“银行业浪费过多。”他说，“清除它需要严格管理，紧抓不放，不能靠小聪明。” 赖卡特明确指出：“我们并不是整别人而自己高高在上。做到严格规范，我们首先从领导人的办公室开始。”他冻结了领导们2年的薪水(尽管富国银行历史上好几年都是赢利大户)。他关闭了主管专用的食堂，只配备了一个类似大学食堂里的服务员。他关闭了领导专用的电梯，卖掉了公司的直升机。他撤掉了主管办公室的免费咖啡，取消了送给管理层的圣诞树。 与此同时，街对面的美洲银行，主管们也面临管理混乱的问题，并意识到必须杜绝浪费。但是，美洲银行与富国银行做法不同，它没有一种训练有素的文化来严格规范。他们保留了旧金山市中心富丽堂皇的办公室。宽敞的办公室使得落地窗看上去更高大，给人一种普天之下唯我独尊的感觉，却无法给美洲银行带来唯我独尊的好业绩。80年代中期，美洲银行在3年里损失了18亿美元。但即使在最艰难的日子里，美洲银行都不能撤掉主管们享受的额外津贴。在银行处于危机状态的一次董事会上，一位董事提出一些诸如“卖掉公司直升机”的合理建议，而其他董事听后，置之不理。 是文化而不是暴政 实现从优秀到卓越跨越的公司，都拥有持久的训练有素的文化。 那些没有取得成功跨越的公司中，尽管有些也施行了强有力的文化规范，但常常是单纯通过个人的权威来规范组织。在铁腕领导人的管理下，公司可能会获得发展；一旦铁腕领导人离去，公司便会大幅度衰退。 看一看斯坦利·高尔特领导下的乐佰美公司。被称为“暴君”的高尔特，一直用严格的训练有素的文化规范公司，比如严格的计划和竞争对手分析，系统的市场调查、利润分析和严格的成本控制等等。“这是难以置信的严格的训练有素的文化规范的组织。”一位分析家写道，“这就是乐佰美公司运营的全部。”高尔特每天6点30分到公司，一星期工作80小时，并希望他的经理们也能做到。 作为主要的训练有素的文化规范人，高尔特个人扮演着公司头号质量控制机构的角色。一次，他在曼哈顿街上行走，看到一个门卫一边向乐佰美制造的簸箕里扫垃圾一边骂骂咧咧。他立刻走过去询问那个门卫为何不高兴，在得知是因为簸箕的边太厚而使用不便后，立即责令工程师重新设计产品。高尔特说：“对产品质量，我是狗娘养的一样不留情面。”乐佰美在铁腕领导人的严厉管理下迅速发展，但他离开后公司迅速衰落。高尔特在职期间，公司收益高于股票市场3.6倍。而他退休后，公司在被纽威尔公司收购之前相对于市场而言，损失了59%的价值。(end)

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