中国制造的竞争优势与创新模式

作者：江铃汽车集团发动机公司董事长 冯幸平

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 我在企业里从事过近30年的企业管理工作，1988年国家送到我香港中文大学，我是国内第一批MBA。在这之后我虽然一直在企业从事经营管理，但我依然对管理研究很有兴趣。希望通过我介绍的江铃汽车的案例，与大家共同探讨中国企业的管理思想、理念和模式。 改革开放20多年后，中国已经成为制造业大国。从最早的服装开始，现在我们到全球任何一个地方，任何一个角落，任何一个商店拿起衣服一看，80－90％都是中国制造。而后，我们把家电也做到全球去了；紧接着我们的IT也做到全球去了；与汽车行业非常相近的产品——摩托车也做到全世界去了。 现在在制造业里面流行一句话：在制造业里面只要中国人做了，其他人就不要做了；此外，还流行一句话，在制造业里面只要浙江人做了，其他人也不要做了。而且这个趋势还在继续地延续。原因何在呢? 首先，中国人对于制造业有一个创新的管理思维、经营理念、制造流程以及运作模式，虽然在具体的行业中表象不尽相同，但是仍然存在一些独特的共性。 而这种独特是有背景的，是别人学不到的，模仿不过去的。这个独特就是由中国的社会背景、文化背景和民族精神所决定的。我专门考察过制造雨伞的工厂，一把雨伞要20多个工厂协作完成。摩托车也同样是这样，一辆摩托车大概要一百多个工厂来协作才能完成，而这样的协作体系在中国频频出现。有家浙江的工厂只做机器上面的一个垫圈，实际上就是一个有圆孔的铁片，一年以几千万件来计数，靠的是中国人、中国企业的勤劳勇敢、吃苦耐劳的国民性格，美国、欧洲的企业囿于当地的文化背景是不可能做到的。 汽车制造业同样也开始呈现出中国的竞争优势和中国的制造模式。我可以预言，外资汽车品牌未来将退出中国市场，正如现在的家电、摩托车行业一样。 仅举一例，在2001年时，我和德国的一家汽车零部件制造公司谈判。在谈判过程中，我发现欧美企业的思路是倡导自动化。从上世纪六、七十年代开始，由于信息技术的发展，工人日益减少，自动化程度越来越高，几万平方米的厂房，甚至没有一个人。中国企业做同样的规模，同样水平的产品，制造成本只有他的40％。两年以后，我再去他的工厂访问的时候，该公司已经学习我们的流程和生产组织模式，设计了一个最新的工厂。 第二，中国制造业企业不按常理出牌。像奇瑞最早生产了一个QQ汽车，当QQ卖了两年的时候，通用的SPARC才开始卖。汽车行业的行规是从开发到投放市场要用36个月，奇瑞则缩短到12个月。现在的结果是奇瑞卖8台，通用卖1台。今天的中国市场不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。 另外，低成本优势也会长期继续。中国有8亿农民，为中国制造业的持续发展提供了充足的劳动力资源。低成本的优势，加上多年确定的分工机制，把中国市场的各种资源发挥到效益最大化。中国的制造业分工是世界上最细的，但中国的交易成本并不高，这是中国制造业的特色。 目前中国企业在成长为世界级企业的过程中，还探索出“虚拟企业”、“从最后做起”等产业运作模式。中国有很多资源可以去整合，虚拟企业只要整合品牌、设计，就可以把这个企业运转起来，虚拟企业应该是企业所能达到的最高境界。 以发动机为例，一台发动机平均要有300个零件。10年以前，一个做发动机的工厂要做10个核心零部件，5年以前则只要做5个零部件，两年以前我去设计策划一个发动机工厂时只做了3个零件。我要告诉我的同行，再过5年我们去策划一个发动机工厂，一个零部件都不用做，因为可以找得到更便宜的资源。未来我们只要拥有品牌和设计的整合能力，通过“虚拟企业”的模式，就完全能够运作一家成功的企业。 当分工越来越细，而企业自身所做得东西越来越少的时候，我们也会生发出许多困惑。第一：更细的专业化分工，更多的企业参与合作导致产品产业链的延长和管理的复杂化。第二，诚信度不高导致管理监管困难及管理成本上升。第三，技术含量增加导致产品开发需要很多企业同时参与，同步开发。第四，工业计算机的普及要求其系统资源与现有管理系统集成实现信息资源共享。99％甚至100％的产品都由别人做，分工细化后如何去控制质量，这将是未来企业管理的巨大难题。 正是因为面临这样的难题，对于中国的制造业企业来说，我们需要有一家软件企业，帮助我们打造一个适合中国制造业的供应链管理平台及协同技术平台，实现我们的管理理念，提升整个中国制造业的竞争力，把中国制造业特有的竞争能力通过软件的方式体现出来。这也是江铃汽车与用友软件目前正在合作的一件事——通过信息系统，全面提升企业的竞争力、提升中国制造业的竞争力！(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/24/2007)