企业信息管理的秘密诀窍

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代，现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。——哈默博士 “打破鸡蛋才能做蛋卷”，形象地表达出了企业再造的核心意义，它不是对原有体系下的流程调整、也不是原有体系下的组织变化，它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考后的重新设计（Redesign）、重新组织（Reorganization）、重新定位（Reposition），使企业重新充满活力（Revitalization）地面对客户经济的到来。当面对着越来越独立,需求不断提高的消费者，连在世界上实力最强大的管理者也开始感到害怕，他们知道客户的威力，也知道他们如何行使自己的权力。面对这一切，没有理由不改变我们企业的思维、流程和管理，让它在新的市场环境下获取生存空间。 正如花旗银行公司总裁约翰·里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。这些都在无情地冲击着过去企业管理者赖以依赖的一切原则和方法。哈默博士为此充满激情地写到“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业”。 今天的企业管理者所面对的市场是多变的，不但有顺风顺水，而且有急流险滩，稍一逍遥、稍一错位就会碰得头破血流，在今天的中国市场上能够可以高歌：扬帆起航的公司少之又少，没有人不对市场亦步亦趋、小心谨慎。即便警钟常敲，我们的企业还依然步履维艰，昨天的三株、昨天的巨人……，早已走完了它们的“人生”之路，今天的实达、今天的联通，由于一个经过反复研究探讨后的战术失误，同样一段时间走得很艰难。这些充满痛苦的案例，使得企业的管理者们更加心焦力瘁地寻找立于不败的法宝，今天的企业管理者是痛苦的，他们不但需要充当领路人、充当推销员、充当产品信息的采集员，而且他们还要充当股东利益的实现者，它的成绩稍一不令股东们满意，他不但会使企业的应得利益不保，而且自己的座位都有可能被拿掉，在这种情况下他们所承担的压力与挑战是无与伦比的。哈默博士对于这一点的认识是深刻地，在他的《企业行动纲领》中描绘下了这样的文字： “一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它们以博取股东的欢心呢？面对新的竞争对手，公司如何留住客户呢？在不失去现在地位的同时，对于新的需要作出何种反应呢？如果提供的产品和目标与别的公司一样，如何使自己区别于其他公司？随着时间的推移，又如何能够保持强劲的发展势头呢？为这些问题找到答案是管理者永恒的任务”。 “对这些问题的回答定期地编成条例，写在管理手册上，在商学院里讲授，在从事实际管理工作的人中传播，渐渐被奉为经典。彼得·德鲁克（Peter Drucker）1973年的力作《管理》（Management）就是百科全书式的管理学经典著作。汤姆·彼得斯（Tom Peters）和鲍勃·沃特曼（Bob Waterman） 1982年合著的《追求卓越》（In Searh of Excellence）也是一本这样的管理大全。但是也要看到，虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决办法”。 “为了说明这一点，爱因斯坦的故事无疑是最好的佐证。有一次，他交给秘书一份研究生考题。秘书看过之后，发现这份考题与去年的一模一样，因此问道：“教授，考题跟去年的一样。考生们早就知道答案了，还怎么考他们啊？”爱因斯坦答道：“你说得非常对。但是，问题一样并不意味着答案只有一个”。这位伟大的物理学家的回答正好道破了业界的天机——管理无定法。今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代。现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本”。 我们的企业家看似已经找到了一个全新的版本---ERP+BPR，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够解中国企业的病灶，这一功绩是应当归功于中国的管理软件业与IT咨询业共同推动，但是结果总是比预想要相差一段很大距离，几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业的信息化的路是否走对了？ 这是一个本不应该提出的问题，可失败的太多却不由得使人联想是否错了，这看似杞人忧天，可事实上却是一个非常严肃的问题，“信息化的方向错了吗？”，一定有人回答，“信息化的浪潮汹涌澎湃，无法阻挡”，这让人还能够说什么呐、只能够认为它是对的，那么是“路走错了吗？”，当你提出这个问题的时候，答案已经就在眼前，ERP+BPR的传播方式的本身出现了一个非常大的误区----何谓再造，是为推动ERP的实施来开展再造，还是为推动企业适应市场、适应客户经济（哈默博士观点）来开展再造，不言而喻，一切的功利性在“+”号中都已表露无疑。笔者是一位信息化推动的支持者，也是一位BPR的推动者，更重要的是一位基于国内绝大多数大中型企业现实的“流程调整者”，在从事十多年的企业信息化建设中，从未使用过BPR的原理，一样可以达到下面的目的。 中国计算机用户曾经登载了一篇《BPR决定一切》的文章（在此引用文章只是作探讨），它在总结了一些企业的重组经验后，归纳了BPR在与信息化结合过程中的四点核心： 1． 统一财务，整合集团的供应、采购资源，从单打独斗转变成团体作战，对分支机构进行统一设计、财务进行统一后，有效降低了资金占用率。 2． 进销分离，消除“吃回扣”、“黑洞”现象，并在ERP系统上进行业务操作，所有数据透明化，避免了以上漏洞发生。 3． 建立“面向市场的快速反应体系”。传统的计划经营是从生产到市场的操作流程，已经适应不了当今市场需求的快速变化。大型企业经过BPR咨询后建立一套从市场到生产的业务经营模式，借助ERP系统，根据系统反馈的合同多少，再决定生产什么产品，生产多少产品。又举例说：山东阿胶在全国有1万8千多家终端药店，通过信息系统总部可以实时了解每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过远程签订合同，转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产，完全做到了面向市场的生产经营，免除了以往“拍脑袋”生产的盲目。 4． 是破除以往按级别请示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司简化为管理和业务两级关系，并明确规定每个岗位的责、权、利，消除业务上的“扯皮”、“踢皮球”现象。 这四点都不是哈默所要获得的本意，它不是彻底的、也不是根本的、上述所谓的“变革”都是对于基础管理的一种强化和简单的调整，它不是真正意义上的BPR，它的最核心点是根本没有一个企业战略的核心指引，所有的调整只是为达到运作效率提高、管理强化。事实上，这四点所有的提高和改变，不经过“上述的调整”、而只通过软件的客户化也同样能够达到效果。如果我们的企业认为扁平化就是BPR，那么只能是“推翻了一位老皇帝、又来了一位小皇帝”，它不会起到变革所带来的应有效果，但是改总比不改好，国内企业内部机构之间的臃肿与杂乱无章，是已经到了必须改变的地步，取消掉因人设岗、取消掉因机构设岗，而代之以因流程设岗、代之以组织的扁平化，这是提高企业运作效率的极佳方法，它本无可厚非，但是当我们看到驱动这些改变的力量并不是因为市场和竞争的驱动，而是来自于一个管理软件的驱动的时候，而企业的流程变革只是一块被人使用的花布的时候，这怎能不让人惊呼，这条路，大错特错了！ 我们今天所看到的那些需要BPR才可以使用的软件，都是建造于80年代和90年代初期的软件，都是上个时代的产物，它追求规则、追求适应性（软件在全球贩卖）、追求企业运作体系间的联动、但是它并不追求一个适应市场的流程而建造的体系。如果我们的扁平化是为这样的软件而改造，那么它的作用只是一次适应ERP的管理改良，它已经是被曲解后的“变革”。 一个进销分离就是BPR？财务集中化就是BPR？这不是BPR的本质，稍有管理概念的人，都会认为这是一个企业的基础管理，如果一个企业连这些方面还存在问题的话，那么这家企业是该好好地“夯”几下基础了，当我们翻开几十年前的有关工业与商业的书籍的时候，都已经可以看到它的踪迹，这不是全新的理论，早在十八世纪亚当·斯密在《国富论》中的分工理论中的金字塔式的管理模式就已经可以解决上述企业的实际管理问题，如果变革的目的只是加强财务集中管理、只是达到收支两条线，只是为实现进销存的有效运作，那么这样的“变革”根本轮不到哈默博士的出现，让管理学界的老祖宗亚当·斯密或者20世纪初的泰勒就可以轻松解决这种问题。 不难看到，中国企业管理的两极特征，一种基础管理扎实的超前的市场化运作和机动性极高的企业系统，一种就连传统的管理都无法做好的企业系统。在这种状况下企业都必须根据自己的状况学而后思、思而后行，选择最适合的方式开展变革，而不是让ERP的思潮影响我们的变革，因为ERP永远无法达到变革的目的，如果仅依靠它来实现变革，那么你的企业要么变成了ERP的机器，要么连机器都做不成，这是因为许多软件，不进行所谓的BPR（让企业适应软件，尽管软件并不优化，也不适应国情），那么它是一步也走不动，就连BPR之后它也依然有着至少百分之几十的内容无法使用，所以ERP+BPR的逻辑并不再美妙，它是一个无形的深渊，有多少企业已经栽了下去。难道企业还要继续为这种无休止的ERP+BPR逻辑而继续吗？ 优秀的管理软件并不因为它的公司的响亮而变得伟大起来，大部分的读者也许并不知道、也没有注意到，在中国，用友是响亮的，而在大系统应用中更加响亮的还有SAP、ORACLE……。但是用友的iDRP这个基于互联网体系下分销与销售软件，无论是在易用性、实用性方面已经远远地超越了西方软件系统，它是置身于中国的营销体系发展过程中成长起来的软件，它根本就不需要所谓的ERP+BPR，而是iDRP + mini客户化，时至今日的上百家中国的大中型企业的分销用户，没有几家企业不为它的良好应用唱赞歌的。英克公司是一支异军突起的信息化软件新军，它是一家更小的、更不起眼的公司，而它在医药的连锁软件中所向无敌，也同样是依赖于优秀的软件，与更加灵活的组件体系为客户“量身定做”，这是一种面向客户的亲和性改造，几乎没有不适合的状况，而在它的体系中也没有看到ERP+BPR的影子，而是更加优秀的客户化的影子。 最重要的是，这种方式同样可以实现基础管理的腾飞、信息的快捷、管理的方便、控制的有效等等，这些基础管理的效果，并不由于没有所谓的“BPR”而变得毫无作用，相反，正是由于没有“BPR”，才使得软件更加符合国内的市场游戏规则，正是由于没有“BPR”才使得所有的实施变得快捷与效果昭彰。而更重要的是企业在获得巨大效益的同时，仅只投入了极少的资金，而ERP+BPR的资金投入，至少是iDRP + mini客户化模式的10-15倍，如果周期超越1年以上，那么甚至更多。 难道ERP+BPR，这就是我们的企业管理者所探寻的法宝吗，显然这种法宝似乎已经找错了。张瑞敏在2003年1月13日发表了一篇《流程再造提升海尔核心竞争力》的文章，他写到：“企业误以为引进了国外的硬件、软件，就是流程再造，实际上，如果企业组织结构不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。在经济全球化和互联网时代，企业的组织结构必须改变，要把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场”（摘自人民网）。 “桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同，所以然者何？水土异也”（晏子春秋）。 因此学习任何他人的经验，不论是国内的还是国外的，都有一个学习、借鉴并结合自己的国情、民情、厂情的“加工改造”过程，使之从自己的实现出发，转化为自己行之有效的具体做法。学习不是最终目的，更重要的是通过学习人家的经验后进入举一反三的思考，从中得到启发，引伸出“为我所用”的新的思路。孔老二早就在2500年前就提出：“学而不思则罔，思而不学则殆”《论语》。光学习不思考，那学的只是一堆死资料，实际是什么也没有学到。反之，光会思考而没有认真的学习，缺乏系统的知识作为思考的基础，那这种思考也许只是胡思乱想。当企业面对ERP+BPR的组合时，缺少学、更缺少思，那么只会造成无休止的资金、人力、管理的浪费,也只会造成对于BPR的曲解。也同样无法领会哈默博士对这一变革的核心因素的描绘： · 企业的战略引导（Company Strategic Direction） · 可以度量的重组目标（Measurable Objectives） · 可行的实施方法（Proven Methodology） · 组织为流程而定，而不是流程为组织而定（Organizations Work for Processes, Processes Dont Work for Organizations） · 将客户与供应商纳入业务流程的重组范围 （BPR Must Include Customers and Supplies） · 重组的一致性优先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 而ERP+BPR的模式本身并不能够达成上述的六点，这种没有企业战略引导的模式是无法度量的重组目标，也是无法实行组织为流程而定，它实际是为ERP而定，不经过真实的BPR的改造，它也无法将客户和供应商纳入重组的范畴，那么一致性优于完善性都将缺少“变革”的基石。因此，企业必须选择重组的一些商业环境及商业规则的改变的原因，每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身，业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施，因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要，它要求企业管理者必须认清自身企业的状况：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）。 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。而更加重要的是认清企业与客户的远近，在现代市场竞争的终结点，不是与竞争者的竞争，而是满足客户需求的竞争。 哈默博士在《企业行动纲领》中写道“呈现在我眼前的商界，已是一片荒凉。不过情况并没有这么悲观，在满目荒凉中，我还是发现了一些令人振奋的亮点。 在我的商海游历中，有幸碰到一些公司，它们已经开始以与众不同的方式经营自己的企业。这些公司之所以敢于打破常规，直接原因是公司的财务状况已处于崩溃的边缘，只有根本性的变革才能为企业带来一线生机。这意味着以全新的角度思考经营管理之道，创造管理理念，用前所未有的方式经营企业。他们对旧的经营方式进行革新，不再一成不变地沿用它们。他们有效地使用计算机技术支持这些革新措施。结果证明，这些公司所取得的成果令人吃惊，因为它完全超出了原有的最大胆的预测。……，对于商业中的种种问题，从来都不存在“灵丹妙药”似的解决方法。经营者不可能依赖某项高新技术使濒临倒闭的企业起死回生，也无法凭借某个好点子使企业迈向成功”。在这段文字中，读者必须注意“用前所未有的方式经营”和“计算机技术支持这些革新措施”、以及“不可能依赖某项高新技术使濒临倒闭的企业起死回生”，它已经为BPR和信息化之间的关系作出了一个很好的注脚，同时也阐述了何种企业需要自发变革的动因，在近十年的流程再造的过程中，企业经理们和管理专家们已经对此作出了总结： 第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。 大凡，从事过企业战略咨询的咨询人员都知道，任何的变革都是基于企业的战略方向展开，它不是无原则和目标的，作为一个彻底的和根本性的组织变革和流程变革的本身，是必须、也只有依赖于企业的战略目标来实施这种变革，如果抛开了这一点那么它的所有变革都是背离战略方向与目标，只会越走越歪。因此，让中国的企业管理者们认真研习全新的概念和方法的同时，一定不要忘记企业战略管理的基本原则——一切围绕战略。(end)

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