企业合并，如何留住业务团队？

作者：Lee Kempler

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 80%的合并案中，高阶主管会将营收成长列为合并首要目标之一，然而，多数情况却无法如愿。拟进行合并的公司往往专注于后续的整合和削减成本等工作，而忽略了维持日常业务的正常运作，导致较为紧张的客户离去。最近纸浆业的一桩购并案，就因收购者过于注重整合工作的种种细节，在一项例行的业务检讨中，对某供货商反映的问题漫不经心，因而失去一名最重要的大客户。 诚然，在合并完成后的三年内，仅有12%的公司成长较过去快速，停滞不前的依然停滞不前，许多原本绩效傲人的公司，成长的脚步也慢了许多。营收动力的丧失成为许多合并案无法为股东创造价值的主因之一。在我们的咨询经验中，合并案后无法如期达成营收目标对盈亏底线造成的冲击，远大于无法符合削减成本的预期目标。我们发现在某桩合并案中，营收成长虽仅下滑1%，成本削减目标必须上调25%才能打平收购时付的溢价。既然所有购并案中，近半无法如预期达成成本目标，那么维持营收成长就成为必然使命。 营收的下滑拖垮不少合并案，公司主管应如何避免这种情形呢？在他们尽力争取分析师和投资人青睐的同时，更应花功夫赢得客户的心。公司往往以节省成本作为合并的理由，然而，表现最好的公司会在合并完成后，立即在合并的负面效应浮现之前，就极力巩固原有的客户基础。毕竟，公司永远有回头紧缩成本的机会，但营收脆弱无比，客户一旦琵琶别抱，就难以赢回他们的心。 “黄金”业务团队 公司必须尽速展开挽留客户并维持营收源源不断的行动，一般而言，多数高阶经营团队会在宣布合并后关键的数日内，专心处理法律和营运方面的各项细节。这些工作虽不可偏废，但公司执行长必须抽时间激励第一线员工的士气，让他们对合并充满期待。由于业务团队是公司与顾客间关系最密切的连系桥梁，因此也成为传达合并利益最重要的代言人──只要收服业务团队的人心，合并后的新公司可望顺利留住基本顾客群。但是如果居于关键地位的业务人员对于合并的正面效益认识不清，或是因公司内部因素而分心，客户就极有可能变节。 有鉴于此，成功的收购者往往使出大手笔讨好业务员，提供优厚的金钱报酬，并成立“作战指挥室”（war rooms），好帮他们打赢顾客争夺战。而且，事先就备妥周详的内部沟通方案，在宣布合并当天立刻全面执行，合并的相关细节通常最先对业务部门解说，然后才轮到公司其它部门。第一线的人员如果完全进入状况，他们说服顾客接受合并结果的成效将更显著。 切记，因公司进行合并而产生的不确定性，往往为竞争对手制造出可乘势发动攻击的绝佳环境。不出几天，就会有人打电话给你手下最优秀的业务员，邀请前去面谈新工作，也会有人积极地对你的顾客大献殷勤。有太多公司在合并过程中，一时不察对手的积极动作，而付出惨重代价。例如CommerceBancorp的“沉船计划”，只要合并的竞争对手有一家分行关闭，该公司当地的分行员工即可领取一笔为数可观的奖金。 除非事前已备妥留住人才计划，否则合并案宣布当天，难免损失重要的业务人员，甚至连带他们的顾客在内。这份计划必须包括周详的沟通工作、明确清晰的整合步骤，以及适当的实质奖励。 沟通、沟通、再沟通 宣布合并后的一片忙乱当中，主管对于与员工进行沟通这件事，常常是口惠而实不至。如果公司的目标在于留住顾客，提高营收，这种作法可就大错特错。合并案一经宣布，员工马上就想知道合并是否有道理，以及公司将会发生什么改变。业务团队之间，坏消息及谣言散播得特别迅速，足以瘫痪整个组织。可是最常发生的状况是，大多数员工得自高阶主管的，只是一封不痛不痒的电子邮件，或是公司内部网络上的一则通讯而已。 由于合并消息曝光后第二天，第一线的员工及经理一定不断接到忧心忡忡的顾客，以及百般讨好的竞争对手打来的电话，所以执行长如果未立即进行直接沟通，那么他的沟通工作就不算及格，动作也太慢。这正是最近收购一家半导体公司的执行长所得到的教训，他确实亲自到基层办公室走动，但是动作不够快：当他在宣布合并两周以后来到某间办公室时，赫然发现十二名业务员当中，有九名已经被竞争对手挖角。 为避免这类后果，一旦宣布合并，双方的执行长应该立刻动身，向那些直接面对顾客的员工进行简报。只要一天走二至三个城市，与各地业务代表及其经理会面，特别是不确定感最强烈的被合并公司人员，大多数执行长就能在合并宣布后三到七天内，走遍所有主要据点。这种作法的目标在于：激发热情，确保业务人员对顾客都能口径一致，以及消除不必要的恐慌。 执行长也应该拨出至少一、两个小时的时间，直接回答员工的问题。各式各样的谣言，往往在宣布合并后大肆滋长，而其中许多根本是子虚乌有。例如，某两家企业进行合并时，收购公司的执行长很惊讶地得知，被合并公司的业务员竟然听说他们所隶属的整个企业总部将会解散。这位执行长利用问答时间，粉碎此一谣言，当然也因而遏止了许多优秀的业务员翻出履历表，另谋高就。借着花时间亲自沟通，并培养第一线人员的支持，成功的收购者让业务团队知道他们是公司不可或缺的主力。而且，他们也确保所有人，包括收购及并入双方，上自执行长下至各个业务员，都能对顾客传达一致而正面的讯息，同时也对竞争对手发出强烈的讯号，让他们知道，公司的顾客及员工不会束手就擒。 明确的整合计划 一旦业务人员了解合并的策略利益何在，他们就会想知道自己将受到何种影响。双方公司的业务团队会合并为一，或仍然各自独立？是否会进行裁员，如是，幅度多大？客户将如何分配？待遇是否维持原状？宣布合并后的第一时间内，高阶经营团队就必须以明确的方式，详细说明制订这些决策的方式及时间。 无论双方的业务团队是否合并，第一步应该立刻任命新的业务经理。合并案中有三分之二在宣布合并之前就已选定新的执行长，新任业务经理的选派，也应赋予相同的急迫性，因为他身负看管公司营收的大任。 整合细节拟定的速度有多快，全看即可预见的合并前景为何。有些案例中，很快就可决定是否将业务部门统合（见图一），而且可以预期股东及主管机关短时间内就会核准合并（例如，两个月内）。在这种状况下，业务部门的整合计划马上就可以拟定，最理想的状况是甚至在合并宣布前就已定案。 经理人应尽快对即将发生的改变提出说明，信息隐而不宣只会使不确定感及混乱局面拖得更久，足以将赚取营收的动能摧毁殆尽。一旦共享客户信息的时机成熟，即应重新分配责任客户。同时，新的薪酬方案以及与顾客互动的指导原则也应迅速制定。其目标在于藉由大家对即将发生的改变，传达简单明了且一致的讯息，在最短时间内，以单一公司的面貌出现在顾客面前。 如果合并业务部门在策略上看起来属正确之举，那么千万别受削减成本所惑，而忽略那些能够创造营收，价值更高的新机会，像是交叉营销（cross-selling）、扩充产品及服务种类、联合开发新产品、增加与顾客所属组织的接触等等。裁减员工可能比掌握新机会来得容易且有把握，但是，这类削减可能严重破坏成长契机，因为留下来的员工如果士气低落，公司留住顾客的能力恐怕将元气大伤。即使除去看来像是冗员的经理，也可能付出重大代价，因为经理级人物当中往往包含一些最能干的业务人才。而另一方面，如果削减业务人力的理由充分，则务必快刀斩乱麻；当留任的人对自己在新公司的地位不在心存疑虑时，更能集中心力留住既有顾客群。 也有一些例子是无法立即做出合并业务团队的决定，或必须经过冗长的法令审核过程，或待股东大战落幕后，才能顺利统合双方业务团队。如此一来，无法立即拟定整合计划，也加深了业务团队的不安全感。多数公司在这种情形下若不采取行动，后果往往是旗下优秀的业务人员另觅良木而栖。为避免这种后果，明智的经理人会经常──甚至每天──向员工说明合并工作的现况，清楚解说合并后新组织的基本方针，让心安的业务人员主动和顾客接触，进行安抚工作。就这些情况而言，金钱的实质报酬格外重要，不仅能留住顶尖的业务人员，也能激励他们紧盯着公司的营收状况，不敢稍有懈怠。 若合并案本身是否能顺利通过仍有变量，则将带来另一项困难：原拟合并的两家公司可能因顾虑一旦交易告吹，双方又重回竞争地位带来的风险，或因法令方面的限制，而无法分享销售额与客户的相关信息。不管是哪种情况，利用“廉洁小组”分析共享数据，有助于打破僵局，使整合规划得以继续进行。小组成员虽具有接触所有数据的权限，但必须独立于各自的组织之外，且签署具法律效力的合约，确保他们不会在交易告吹后擅用或揭露另一家公司的信息。若合并案顺利通过，这样的做法可省下好几个月的规划时间，并大幅降低员工的不安情?钱报酬可能是执行长在公司合并的乱局中，用来留住及激励业务干部最重要的工具，特别是在整合计划未能迅速定案的时候。这种诱因与下列首要目标紧密连结的时候，成效最佳，包括：留住重要业务人员与顾客、鼓励新同事彼此合作并分享知识，以及促进双方公司产品交叉营销。 在过渡期间，为维持及增加营业额所提供的留任奖金与其它金钱奖励，应该是现行薪酬方案之外额外的支出，而非取而代之，其目标则应浅显易懂，切实可行。某宗高科技公司的合并案中，管理阶层一口气将现行奖金方案提高10%，作为宣布合并后三个月内达成销售目标员工的奖励，在合并交易完成后六个月内超过目标者，又另外拨给15%的奖金。无怪乎尽管受到合并案干扰，该公司的营收仍告增加。这种方法不但对公司盈余有益，也在组织上下创造出一股积极的活力，还能有效地对竞争对手昭示，公司在整合过程中仍然掌控大局。 临时性的奖金方案固然所费不赀，但是相较于营业额下降所造成的冲击，其实还是很值得。最近一宗合并交易中，收购者估计其奖金方案大概需花费6百万美元。但是，相对的风险为合并后公司营收约2%到5%会受到影响，亦即每年2千万到5千万美元，所以就算过于慷慨，还是情有可原。 成立作战指挥室 在优厚的奖励方案，对合并目标的充分了解，以及管理阶层的大力支持为后盾之下，第一线的销售人员自然应该对个别顾客伸出触角，传达正面讯息。但是，如果指望业务代表足以独力应付顾客一定会提出的各种问题，以及竞争对手的各种伎俩，那可就大错特错。可惜的是，这正是多数合并案出现的现象，业务经理过于专注在整合问题上，放任第一线人员孤军奋斗。 为解决此一问题，成立临时性的管理架构能发挥作用并留住更多顾客。成功的收购者会成立业务作战指挥室，或是过渡性质的领导团队，通常由双方二至四名表现杰出的资深业务人员领军，并搭配资浅的员工处理杂务。上述人员全都免兼例行职务，奉命在3-12个月的过渡期间，协助公司留住顾客，维持营业额水平。作战指挥室应获得充分授权，免受层层关卡限制，可当场做出决定，并拥有和高阶主管沟通的优先管道。 这类团队在维持公司营业额水平方面扮演极为关键的角色，它可协助新的业务领导阶层拟定详细的讯息，让顾客知道如何因合并而受益，有时候还可配合简报所需，针对不同顾客设计销售工具。它的另一个角色则是有助于了解顾客所关切的问题及竞争对手策略的情报交流中心，视情况作出适当响应，并加以散布。当某位重要顾客提出某项关切时，作战指挥室可以提请负责的主管注意，好让他们亲自处理这个问题；亦可针对有关公司新产品及新服务项目方面的疑惑，加以澄清，并充分运用来自各个不同公司部门的专才及市场情报，发展出有创意的交叉营销工具。 此外，作战指挥室可与业务部门合作，找出有动摇迹象的顾客并密切观察，因为在整合的乱局当中，业务经理往往忽略了这一点而任其流失（见图二）。 它可协助业务代表依获利率（而非总营收）排定顾客优先次序，凡是具有类似的挽留问题，可采用类似方法处理的客户，都编在同一组，而即将面临续约问题的客户则特别加以标记（见图三）。对于高度优先的客户，则由作战指挥室确保事先拟定完整的挽留计划。这类计划很重要的一部份在于，必须彻底了解促成特定顾客产生忠诚度的原因为何，究竟是因产品、业务人员对顾客的关心，还是服务水平，从而决定应该运用何种营销讯息及挽留手法。最后，作战指挥室的成员每周应与业务人员开会，检讨最新的客户动态报告。 作战指挥室的成功关键在于其人员编制──特别是领导者的素质。作战指挥室中的人员若素质不高又不尊重业务经理，注定沦为另一个无用的官僚组织。虽然在合并过程中，让顶尖的业务人员继续在前线作战是诱人的选择，但他们的敏锐重心与弹性，使他们在作战指挥室中能发挥更大的成效，作为维持营收成长最有效的工具之一。 这里有一个例子，是美国西北部两家化学公司进行合并时，作战指挥室所扮演的角色。有一家竞争对手对并入公司的顾客使出很厉害的一招，宣称合并后服务水平将会降低，因为收购公司向以服务不佳著称。在来势汹汹的订价策略搭配之下，这套说词让该竞争对手抢到一部份顾客。作战指挥室随即听闻此一发展，并立刻拟出对策。并入公司马上发表书面声明，承诺将维持原有服务水平，且视情况需要，由主管亲自致电或拜访顾客；立即推出来自收购公司且竞争对手无法媲美的产品，并佐以销售文宣，证明竞争对手所称不实。这些改变，在两周内就周知整个业务团队，有效防堵了竞争对手的攻势。 另一个例子是一桩金融机构合并案，收购公司一名业务代表发现双方公司产品若能适当搭配销售，将能大幅刺激业绩成长，因此，他充分利用自身公司良好的顾客关系和并入公司优异的后台服务等优势，成功说服顾客提高由该公司管理的资产规模。作战指挥室随即向整个业务团队传达该项策略，并适度调整奖励方案以鼓励这类交叉营销。合并完成后，该搭售产品的业绩大幅成长，出乎该公司意料地成为颇具规模的业务线。 丧失营收成长通常是合并案失败的主要原因之一，当竞争对手趁机展开攻势并向合并公司挖角时，多数公司都因忙于整合工作，疏于有效响应。然而，全公司若能上下一心，同心协力赢回与客户直接接触的第一线员工，降低过渡时期的不确定性，并给予员工适当的实质奖励，就会发现其实收购行动还是值得的。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (2/27/2007)