企业知识型员工激励有效性条件与实施建议

作者：中南大学 周宇

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 摘要：本文通过对企业知识型员工激励模式的探讨，给出了构建激励模式有效性的条件与实施建议。 关键词：员工激励；激励模式 在日常经营中，企业管理者每时每刻都在运用某种激励模式进行管理。实践证明，若管理者运用了不符合客观规律和实际情况的激励模式，就无法取得好的激励效果，最终导致组织绩效低下；反之，若管理者善于灵活运用符合客观规律和实际情况的激励模式，就会取得好的激励效果，有助于企业吸引人才，实现组织目标。 1 激励模式有效性的条件 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。对企业知识型员工激励有效性的条件探讨如下： 1.1 要有效降低优秀知识型员工的流失率 员工流失率的高低是衡量企业人力资源管理绩效的依据之一，优秀技术创新人才的流失是企业激励制度失败的重要表现。在世界范围内的人才争夺战愈演愈烈的背景下，知识的价值愈发明显，知识型员工的稀缺度日渐增加，加之关键专业人才培训成本不断上涨，关键专业人才尤其是部分掌握企业核心能力和核心知识的员工的流失对企业来说可能是致命的。以往我们所关注的员工流失，指的是员工直接从企业流出。实际上，员工的流失既包括员工直接流出企业也包括员工的隐性流失。员工的隐性流失，是指在一些企业中，某些高素质员工人留心走，但企业出于种种考虑，利用行政手段、法律手段强行留住人才，致使员工虽然人在企业，但事业心、责任心、工作效率大为下降，没有起到应有的作用。显然，这是因为“绩效函数”中的自变量激励水平较低，导致其绩效的降低。从另一方面讲，这些高素质员工虽然没有流出企业，但由于他们的工作积极性较低，对其他员工的士气也会产生间接的影响，不利于企业整体工作环境的改善，使得留住他们的成本甚至远高于其直接流出企业的代价。 1.2 确保知识型员工能够充分发挥才智 激励的目的是要使受激励对象充分发挥自身的潜能，达到激励主体的期望值。如果一项激励政策不能达到激发受激励对象的积极性和创造性，那么这项激励措施便是失败的。对知识型员工的激励尤为如此：知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的，一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力，企业将从中获得巨大的收益，不仅包括经济收益，也包括非经济收益（激励的“溢出效应”）。 要使一项激励措施能够对知识型员工形成有效的激励，首先就要考察知识型员工的需求，以便“对症下药”，针对知识型员工的特殊需求展开激励，提高其需求的满足感，从而使他们能够安心并积极工作。但在知识型员工内部，每一个知识型员工个体需求又是千差万别的。所以对于个体而言，还要设计个性化的激励措施，国外正流行的“自助餐”式福利计划便是一种很好的个性化激励措施，值得借鉴。 1.3 关注员工和企业的共同成长 在知识经济时代，“人”成为企业的第一要素，不仅因为“人”能够创造出价值，更重要的是因为“人”能够持续地创造价值，可以说，“人”是一种“可再生资源”。那么，是什么赋予人“可再生资源”的特殊性呢?——潜能。人的潜能是无限的，只要加以开发，人就能够通过学习掌握新的知识、新的技能，并在受激励或自发状态下发挥出这些能力。所以，为了保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值，企业应该关注员工的个人成长，通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业生涯。从员工的角度来看，知识型员工己经从关注个人终身就业的职位转向了个人终身就业的能力，他们渴望在工作过程中接受新知识，掌握新技能，不断提高自身的综合能力和素质水平，以保证自身长期工作能力的提高，从而持续地改善个人和家庭的工作生活质量。由上述分析可以明确，知识型员工的成长是企业和员工所共同关注的。因此，在企业方面，就是要创造一种共享知识的环境，让知识型员工在工作过程中因同他人进行协作或沟通而掌握新知识、获得新能力；企业还应该适时地为知识型员工提供培训和再学习的机会，挖掘其潜能。 2 激励模式实施的原则建议 要有效激励人们的行为，组织需了解人们的各种需求，并发现当前企业存在的激励问题，如此才能恰如其分地进行激励。每个企业由于具体情况不同，一般都有相应的激励方式。激励方式与其他人力资源职能的不同之处在于：激励方式具有更大的风险性，所以在实施激励模式时，一定要谨慎。如果我们在实施激励模式时能够注意以下几个原则，就有可能会大大提高激励的效果。 2.1 个性化 激励必须建立在充分考虑实现人的需求的基础上，因为人的活动动机总是来自于某种需求。前面的研究已经很好地证明：知识型员工由于性别、年龄、学历、单位、岗位以及所处的职业发展阶段的差异，其需求特征也会呈现出差异性。正是由于员工的需求存在差别，因此相同的激励方式起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异，体现出个性化倾向。在制定和实施激励模式时，首先是要调查清楚每位员工的真正需求。将这些需求加以整理、归类，然后采取相应的激励方式，有针对性地帮助员工满足这些需求。所以在员工需求的管理上一定要有差异，随着时间、地点、人员的变化而要有所变化。 2.2 适度性和创新性 实践证明，奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会使员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。因此，在对员工进行奖励或惩罚时一定要注意“适度”。人的需求是不断发展变化的，激励方式也应相应地不断创新，如竞争激励、压力激励、目标激励、情感激励等，不断有新内容、新形式。 2.3 公平性 公平性是员工激励中一个很重要的原则，亚当斯的公平理论表明：员工感到的任何不公平待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，影响激励效果。要做到公正，正确评价是第一位的。评价不准确，该激励的没激励，不该激励的却给予激励，这样必然产生不良后果。要根据员工能力和贡献大小，给予不同的激励。如果员工觉得其所获得的报酬不适当时，他可能产生不满，降低工作的效率，或是离开组织；如果员工觉得报酬不公平，就会继续在同样的产出水平上工作；如果员工觉得个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。管理者在处理员工问题时，一定要本着公平的心态，不应有任何的偏见。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。 2.4 效用最大化原则 激励知识型员工，不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长期利益。日本著名企业家索尼公司总裁盛田昭夫认为，“对有功之人应给予奖金，而不是地位：地位应给予那些具有相应才华的人”。由于知识型员工头脑中的知识和创造力是企业维持发展的根源，企业当然希望知识型员工能够长期地为本企业服务，以便持续地创造价值；另一方面，企业对员工进行激励，还要考虑激励的成本，要以相对较低的激励成本取得相对较高的激励效果。鉴于此，在对知识型员工进行激励时，应该遵循“长期激励为主、短期激励为辅”的原则，注重对知识型员工的长期激励效应。由于知识型员工更加注重长期工作能力的提高，而且经济收入相对较高，他们有条件接受长期激励。但是，要实行知识型员工股权激励，必须符合三个基本条件：第一，要有一个规范、有效的资本市场。由于我国目前资本市场还处在完善阶段，政策因素和投机因素严重扭曲了股票真实价值，造成股价与企业经营业绩脱钩，甚至相背离，失去了股权激励这一基本功能。第二，要有一个科学、健全的知识资本市场价格机制。这样才能保证知识型员工在知识资本市场竞争中客观的市场价位，做到公平、公开、公正，为知识型员工的素质股奠定基础。第三，有一套科学、合理的知识工作绩效评估体系，为知识型员工股票期权与行权提供客观依据。 总之，为了能够有效地激励知识型员工，组织必须从知识型员工的特征出发，研究他们的需求及需求特征，结合激励理论的研究成果以及实证研究的结果，明确知识型员工的激励因素，遵循一定的激励原则，来实施企业知识型员工激励的概念模式。 参考文献 [1]张保国.360度绩效评估的实施与思考.2004，（6）：41～44 [2]蒋春燕，赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策.中国软科学，2001，（2）：49～52 [3]邬金涛，邵丹. 员工激励的新菜系——薪酬自助餐.企业管理，2003，（12）：30～31(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/13/2007)