管理也有路径依赖

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 美国通用汽车公司（GM）前总裁阿尔弗雷德·斯隆曾经说过一句豪言，“你可以拿去我的资产，但将组织留给我，在五年内，我一定可以将那些资产再赚回来。”读到这句话的时候，我倒一点都不认为斯隆自傲得不得了，反而想起了经济学上的路径依赖原理。 简单地说，路径依赖类似于物理学中的惯性，一旦选择进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的），就可能对这种路径产生依赖，某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择，好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环；不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。 斯隆当然知道，只有规章制度才能使企业各部门人员都有章可循，才能形成一个组织严密的团队，如果没有制度保障，企业就完全丧失了凝聚力，也不可能形成良好的企业文化，因此要想把自己的经营思想渗透到企业员工的思想中去，运用规章制度贯彻是非常必要的。现在既然他手头已经有了一个成熟的组织可以继承，重塑旧日的辉煌当然是不在话下了。 不过白手起家的那些小企业就远没有斯隆这么“幸运”了。首先，企业在初创阶段能够投入的资本有限，维持公司正常运作的制度性投资较少，甚至简直就是没有，为了降低创办风险，他们只能将有限的资金大都投入到直接生产经营中去；其次，绝大多数创业人擅长的是经营技术，欠缺的是经营管理，要求他们立马从怀中掏出一套企业如何组织的方略来，实在是有点强人所难。 这样一来，企业甫一开张就面临制度缺失的窘境，于是乎传统的家族制度就理所当然填补了这一空缺，担纲起企业的“国体”。因为家族和家庭在社会结构中往往被视为最稳定的结构，最具有凝聚力的组织结构，采取家族制企业管理的成本最低，不需要搞各种制度建设，以防止个人在权力与责任、利益与风险等方面的不对称。此外，在具体的组织形式方面，企业也面临着选择。 无论是部门总管还是企业总经理，在其管理实践中都多少涉及到以下四个方面： 1、直接领导；制定经营战略，树立企业形象，创造良好的企业文化氛围。 2、人际关系领导；与下层保持沟通，人尽其才，努力使组织效率最大化。 3、个人领导；培养领导者的自身能力，展示个人领导魅力。 4、执行领导；有效地开展企业工作，处理各项事务。 众所周知，经济体系总是沉浸于文化环境的汪洋大海之中，在这种文化环境里，每个人都遵守自己所属群体的规则、习俗和行为模式，尽管未必完全为这些东西所决定。信息处理理论也认为，问题求解就是在往往非常大的问题空间中，进行具有高度选择性的搜索，由于以经验规则或“启发式法规”为依据的选择性，可以把搜索引导到有希望获得答案的区域去进行，因此，一般只搜索全部问题空间的一小部分，就能找到问题的答案。一旦找到了满意答案，寻求满意式的准则就起了作用，从而结束搜索。 因此毫无疑问，创业人的知识面、生活习惯、思想方式、信仰等势必会对其领导风格和管理方式产生影响，创业人自己最熟悉的管理经验也必定或明或隐左右着企业的组织形式（即“政体”）。于是乎企业一时间成了各种管理手法的试验场，前政府官员喜好的是行政管理模式，前军事官佐讲究的是兵法管理艺术，至于不同行业管理经验的挪腾借用更是十分方便。 例如某火锅店不仅将大庆人“三老四严”的口号贴在店堂的墙上，用作自己的经营思想和管理理念，甚至把石油行业的巡回检查制度、班前班后会制度也一股脑搬过来，缘由很简单——店主曾是一个石油人。 管理路径依赖的集大成者大概要数三株集团的老总吴炳新，他在其《论当代中国国情下的企业管理》中力主中国国情下的企业管理应该有六大软件和八大硬件，前者包括“鞍钢宪法、三老四严四个一样、严谨细密、培养四过硬的干部队伍和单位、无情管理和有情管理、加强党的领导”，后者的内容是“充分利用电脑管理、充分发挥监督制约机制的作用、法制管理、集权管理、目标管理和细化管理、定员管理和计件管理、宏观管理和微观管理、分级核算管理和责权利挂钩管理”，简直是一个大杂烩。 不言而喻，在实践中这种管理移植肯定不同程度存在不适应性，企业当然也应该有自己特定的制度环境，而不应该仅仅这样子依附于传统，然而这可不是理论上应不应该的问题，而是一个不得已而为之的问题。 快速升起又急速陨落，许多企业的生命犹如流星般的只能闪耀一时，舆论界在探讨这种“短周期论”时大都将矛头指向传统管理资源的局限性。这当然的确也是个问题，其实更大的问题倒不在于是否借用了其他的制度资源，而在于许多企业在成长发展起来以后，依然对传统的家庭资源和个人经验存在严重的依赖性，依然不原意加大制度性投资和管理知识的学习，这恐怕是许多企业最终走向失败的主要原因。 例如，一个年轻的公司必须首先、也只能是着眼于市场，把其主要精力用于规划销售额的迅速增长，其它的问题只能暂时放在一边，但是当产品销售增长的速度到了一定程度，或者说接近高峰时，它必须把主要注意力转向组织结构的改善和优化、转向控制成本和确保利润，否则，逐渐增多的订单将会冲垮成本结构和经营系统，公司随着销售的增加和利润的下降，也将会一败涂地。 加大制度性投资也好，组织结构的改善优化也好，其目的就是要让企业获得自己特定的制度环境，这当然也需要移植，至于方法呢，看来还要请教一下鲁迅先生，他在文章“拿来主义”里这样告诉后人： “我们要运用脑髓，放出眼光，自己来拿！……没有拿来的，人不能自成为新人，没有拿来的，文艺不能自成为新文艺。” 不仅是文艺，管理也如此。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/28/2006)