建立企业竞争优势的知识管理框架

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 1 知识管理的重要性 21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。企业实施知识管理的原因在于： （1）竞争。市场竞争越来越激烈，创新的速度加快， 所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值； （2）顾客导向。企业要为客户创造价值； （3）工作流动性的挑战。雇员的流动性加快， 雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险； （4）环境的不确定性。 环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产； （5）全球化的影响。 全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。 2 成功知识管理的文化基础 2.1 成功的知识管理需要企业塑造一个知识共享型的文化 人是知识管理最重要的组成部分，因此，企业文化是成功的企业知识管理的基础。企业与其生存环境在不断地进行互动，企业从环境中不断地吸收信息，将信息转换成知识，然后根据自己掌握的知识采取行动。合适的企业文化可以促进企业持续学习，加快企业成员知识与信息的交流与共享。由于技术和环境的快速变化，企业的许多工作既需要团队成员之间明确的分工，又需要团队成员之间能够彼此协调、沟通和交流，将各自所获取的专业性知识贡献出来，为企业创造价值。换句话说，团队成员作为个人必须具备某一方面的专业性知识，即基于专业化分工而来的技术性知识，而团队不但需要私人知识，更需要共有知识，这些共有知识是团队成员在解决问题的过程中经过长期反复互动而获得和累积起来的管理性知识和制度性知识，这些知识沉淀在企业文化中，通常很难为外部竞争者所模仿，是决定企业竞争优势和核心竞争力的基础。通过共有知识的支撑，团队成员才能在知识共享和交流的过程中，解决特定的任务，同时创造出新知识。这些新的知识是企业在特定环境中创造出来的，是独特的、具有特定价值的稀缺的、难以模仿的知识，可以成为企业竞争优势和企业核心竞争力的基石和源泉。所以，企业文化是成功的企业知识管理的基础。 企业能否成功地生存和发展，为顾客和社会创造价值，在很大程度上依赖于企业能否成功地获取知识、交流知识和转换知识。现在，企业竞争优势的源泉已经从资源推动变成知识推动和创新推动。企业能力的实质是基于知识的能力，企业的核心竞争力实际上也是企业基于知识的能力的反映和表现。企业知识的携带者为个人、团队和群体，企业的知识表现形式为个人所拥有的私人知识和团队或群体或整个组织所拥有的共有知识，这些知识又以隐形知识或显性知识的方式存在着。企业的竞争优势和核心竞争力依赖于企业是否能够成功地将隐形知识转化为显性知识，将显性知识转化为隐形知识，将个人私人知识转化为组织共有知识，将共有知识转化为私人知识，同时又成功地、有效率地将这些知识转化为产品或服务，从而实现企业知识和企业能力的螺旋推进。而且，相对于显性知识，隐形知识对企业能力的构建和企业竞争力的提高起着越来越重要的作用。因为显性知识相对而言容易获取，也容易为竞争者所获取和模仿，隐形知识通常难以被竞争者所模仿和获取。但是，企业各种知识的相互转化、知识和能力的螺旋推进和创新，依赖于企业是否具有鼓励和支持知识共享、创新的文化氛围和激励机制。如果企业没有这样的机制和安排，即使勉强地获取了一些资源，但由于企业没有创造性地、有效率地使用这些资源的知识和相应的能力，因而对企业的边际贡献可以说是微乎其微。企业文化的形成本身就具有不可逆性，因而具有模糊性和难以被模仿性，有利于企业知识共享和创造的文化本身成为企业竞争优势和企业核心竞争力的基础。从这个意义上说，创造一种能促进知识共享、转移和交换、鼓励持续不断创新的文化是成功进行企业知识管理的最重要的因素，但这通常很难做到。 2.2 企业知识共享的文化基础：信任和程序公正 经济的基础性首要资源为知识，共有知识的建立是企业成功的核心战略任务［1］。在企业知识管理过程中， 为使企业能够发挥最大价值，需要员工之间进行充分的知识交流与知识共享，但如何进行知识共享呢？尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的，但是每个人都担心别人没有真正拿出自己有价值的东西，而自己却傻乎乎地拿出了看家本领。因而企业知识的共享需要相应的文化支持和机制。 企业的能力依赖于企业能否建立知识创造、交流和转化机制，将员工的知识和技能充分整合，不断地将个人知识转变为团队知识，将隐形知识转化为显性知识，将显性知识转化为显性知识，通过交流、学习和合作，从其它企业和行动者那里吸纳知识并不断创造新知识，将获得的知识不断地转化为产品和服务，发挥企业资源的协同效应，实现企业能力的提升，为客户和社会创造最大价值。但是，如何将企业成员的私人知识转变成企业组织的共有知识、进而通过共有知识增强企业能力，为企业面临的一个非常重要的问题。企业知识的交流和共享不是无条件的和免费的，企业知识交流与共享需要一个前提。 由于知识固有的特性，知识的交流和共享是无形的活动，既不能监督也不能强制，对知识的使用只能引导而不能强制。因此知识交流与共享的前提就是程序公正。哈耶克认为，个人所掌握的信息只有在他们愿意主动合作时才能使用［2］。 强制性合作和自愿性合作的区别在于，前者根据组织的规则、条例和组织可接受的标准执行任务，以便符合正式角色的要求。相比较而言，在自愿合作的情况下，组织成员尽其所能，积极主动地、负责任地和创造性地完成组织的任务。这种行为需要组织成员的主动参与，将个人自利行为放在第二位，对其他人表现出高度的责任感，以实现企业的目标，要达到这些，信任和承诺应该成为组织成员基本的态度。 知识经济时代创新速度加快，自愿合作是有效执行企业战略决策的最重要条件，没有组织成员的创造性合作精神，就不可能创造性地执行公司的战略决策。 程序公正是动态决策过程公认的公平合理程度［3］。 商业环境中，有三个标准可以用来判断程序是否公正：参与（engagement）、解释（explaination）和期望的清晰度（clarity of expectation）［4］。 参与指组织成员参与有关其自身利益的决策，有权发表自己的看法，并且有权对其他人的想法和假设表示反对［5］； 解释指任何参与者和受影响者应该理解最后决策，以及最后决策是否采纳了参与者的看法［6］［7］；期望的清晰度要求经理在决策前、决策中和决策后，要充分理解组织成员对他们的期望，同时组织成员希望知道新的游戏规则是什么［6］［4］。 程序公正对组织成员的信任和承诺有着正面影响。如果组织成员对组织、组织决策和组织目标高度认同，则组织成员会尽其所能去实现公司的目标，可以表现出高度的主动自愿合作精神。承诺不仅会引致角色内行为或根据条例和规则执行任务，也会引致角色外行为，或者代表公司的利益而主动自愿合作。 同样，由程序公正而产生的信任是自愿合作和知识共享的前提。组织中的信任意味着不利用别人的脆弱性而机会主义地行事。当信任存在时，组织成员表现出对他人的意图和行为的高度信心。程序公正是信任得以产生的前提和基础，程序公正也会引致其它一些行为，如友好、文明、良心、勇敢、利他主义和礼貌［8］。 这些良好的行为表明了程序公正引致个人的自愿合作行为，他们会超越个人利益而为公司做事。组织成员之间自愿共享知识和思想是企业在知识经济中成功的基础，是创新和价值创造的主要来源。 创新、价值创造依赖于组织成员之间自愿共享其看法、创造性思想和专有知识。但知识通常被看成为权力的源泉，因此组织成员之间共享知识不是一件很容易的事。在知识经济中，知识的价值提升，知识与收入和职位相联系，因此组织成员之间更不愿意共享他们的好想法。因此，当其它条件相同时，最需要共享知识和想法时，知识和想法的共享也最困难。当然，如果个人愿意将他们的知识和想法“出售”给别人时，这些问题是可以解决的。但是，这通常不容易办得到。因为知识是无形资产，知识的购买者在得到知识之前并不知道知识的价值，但一旦知识泄漏，购买者就可以免费得到这些知识。哈耶克认为，自愿合作是共享知识和专有技术的触媒，“实际上，每个人都拥有一些他人所没有的独特的信息，这些信息的使用可以带来好处，但只有当他自愿合作时，知识的使用才能成为可能”［2］。 程序公正意味着对个人、知识和感情的认可。当个人所创造的知识得到认可时，他们愿意与其他人共享知识与想法；当个人的感情得到认可时，他们感到自己得到尊重和认可，他们愿意为组织贡献自己的所能。在赫兹伯格对动机的经典研究中，认可被认为是产生内在动机以促使人们努力工作和自愿合作的发动机。程序公正是对人们知识和感情的认可，促使人们为企业的成功而更好地共享知识和应用知识，并更好地合作。如果企业的决策程序是公正的，可以加强企业搜集、解释、综合信息和知识的能力，加强其知识创造和知识共享的能力。所以，程序公正是重要的，因为它允许在决策过程中表达自己的想法，因而加强信息与知识的共享和交流。知识共享有助于新知识的创造和决策质量的提高，组织成员的自愿合作行为会提高决策执行的效率和效果，因而会导致良好的企业绩效。 3 实施知识管理的框架 为了实施知识管理，辨识企业的知识基础，利用企业的知识为企业获取竞争优势，需要回答四个问题：价值、稀有性、不可模仿性和组织。 3.1 价值创造问题 企业一般通过降低产品和服务的成本或通过差异产品和服务来创造价值。企业知识管理的目标是通过使用所掌握和所获取的知识为企业创造价值。因此，企业所要问的第一个问题是：知识如何帮助企业降低成本或为企业增加收入？ 许多企业通过加快知识在企业内部的共享和流动为企业创造价值。知识交流和知识共享的一个好处是通过降低知识获取的成本降低产品或服务的成本，因而也为企业创造更多的收入。 企业的知识可以分为显性知识和隐形知识。显性知识是可被编码的知识，它可以被抽象并储存在客观世界里，在没有知识携带者（认知主体）参与的情况下，也可以被理解和共享，容易交流和转移是显性知识的主要属性。与显性知识相比，隐形知识是直觉性的和不能被明确表述出来的知识，这部分知识包括企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧和团队精神等。在没有知识携带者（认知主体）参与的情况下，这类知识很难被交流、理解和共享，这类知识要通过对人类行为的观察和知识诱导活动才能获得，这种知识是非编码的知识和程序，难以言传，难以用逻辑的语言完全表述，通过团队成员在组织结构环境中互动而获得，通常这部分知识很难转移、复制。［9］因此，在企业实行机构精简和扁平化改革时， 如果处理不好就有失去其隐形知识的危险。所以，企业要通过各种方法，加快企业成员之间知识的交流与共享，成功实现知识的转化，不断将隐形知识转变为显性知识，将个人知识转变为组织知识，进而将知识转化为产品和服务，为企业创造价值和竞争优势。 3.2 稀有性问题 其它条件相同，如果许多相互竞争的企业拥有同样的知识，则这样的知识不能为其中的任何一个企业创造竞争优势。相互竞争的企业拥有同质的、有价值的知识，至多能保证企业在竞争中不至于处于劣势。所以，如果企业拥有的知识能为企业创造竞争优势，则这样的知识必须是企业特有的、独特的、有价值的知识。 许多企业都善于积累和创造知识，但很少有企业能确保将自己所掌握的知识派上用场。许多企业已经发展出了获取知识的文化，但没有发展出知识交流与共享的文化和制度保证，由于知识通常被视为权力的象征，员工所掌握的知识不能在企业扩散和转移，企业不能利用知识的独特价值。如果企业要提高生产率，增强竞争优势，就必须能发展出具有独特的、企业所特有的知识，并且能够利用这些独特的知识为企业创造价值和竞争优势。因此企业必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的、真正稀有的知识。 3.3 不可模仿性问题 有价值的、特有的知识在短期可以为企业带来利润，但如果其它企业可以模仿这些知识，那么这些稀有的知识不再能够为企业创造独特的竞争优势，企业必须发展和培育出难以模仿的资源，即独特的企业文化和企业历史。每一个企业都有一个独特的企业文化和历史，这个企业文化是其它竞争者难以模仿的，因此可以为企业提供持续竞争优势。 企业的知识管理必须建立在企业历史的基础上，能够支持企业目标的实现和建立或保持企业所期望的文化。企业的专有知识是企业组织成员在专业化生产与协作过程中长期积累的结果，不仅存在于组织的文档和数据库中，而且嵌入在企业的日常工作、过程、实践和规范中。这些知识或者为显性的或者为隐形的，是企业存在、发生和发展的基础。企业的异质性来源于企业再生产过程中不同的知识积累和知识水平，来源于因为知识的不对称和由此而导致的企业能力的差异。由于各个企业在生产经营过程中吸纳具有不同知识背景和性格的员工，这些员工的交流时间和交流方式不同，企业积累的知识数量和方向不同，导致企业使用和配置资源的方式不同，于是生产成本不同，利润也不一样。企业组织所拥有和创造的知识及相应的企业能力决定着企业的经营范围和企业规模。在某一时空上，知识是既定的，企业所面临的机会集合是其所创造和拥有的知识的函数，企业的生产可能性边界由其所拥有的知识所决定，如果能不断获得新知识并能成功地进行知识转化，则企业的生产可能性边界会外移。把企业视为知识积累的集合体时，不仅意味着企业的生产过程是一个知识接力过程，而且由于企业内部组织结构、人员特征、分工特征以及管理手段等不同，造成了不同企业之间所积累的知识具有较大的差异性，进而决定了企业之间不同的知识优势，这也决定了企业之间的异质性。 3.4 组织问题 企业知识管理要为企业创造持续竞争优势，就需要能够利用所获取和创造的知识以及所拥有的资源的组织结构，需要相应的能够确保知识和资源充分发挥作用的制度和机制保障。 实施知识管理并将之纳入企业战略，企业需要系统的、有机的知识观，如：理解知识的战略作用和战略价值，将知识管理与企业管理决策、业务过程联系起来，改进知识创造、共享、转化和使用的程序，建立适合于企业知识管理的组织机构等。 企业知识管理对企业效益有着直接或间接的影响，在发展和保持企业的竞争优势方面起着重要的作用。知识是通过学习而获得和演进的。企业知识内涵于企业的路径和运作程序中，企业的路径是企业的技能，是企业规则可预期的行为方式，是企业的活动方式、过程和组织绩效［10］。通过各种互动性学习和知识的转换，企业的能力得到提升。那些能系统性地创造、储存和应用知识的企业和那些能发展出适应性路径以让企业在新知识的基础上调整原有路径的企业是有效率的企业［10］［11］［12］。 企业知识是一种重要的技术性、制度性、管理性资产，由隐形知识和显性知识所代表；知识的携带者为个人、团队、组织和组织网络；知识和信息先属于个人，后属于团队（群体），最后成为机构的财富。知识的交流和转换就是一个知识创造和应用的过程，是一个不断进行的过程，也是一个知识管理过程。知识的每一次交流和转换都可以看作是对自我的超越，都可以被理解为一个知识的累积和创造过程。知识决定着一个组织与环境的联系方式，组织的知识创造能力受组织文化和组织结构的制约。如果企业不重视知识，在竞争上就会有很大劣势，企业的持续成长要求企业建立知识更新机制，不断挑战和完善自己的知识状况。企业所创造和经过互动学习获得的知识、企业知识转换能力和知识的稀缺性决定着企业的竞争优势。 4 建立企业知识管理框架的步骤 为了建立知识管理框架，就需要理解知识管理对企业的价值，确保知识管理难以被竞争者模仿，同时企业也需要良好的制度支持企业知识管理的实践。企业的知识管理框架涉及以下五个步骤。 4.1 企业分析 建立知识管理框架的第一个步骤是要衡量和评估企业知识管理的目标。对企业的分析，主要涉及以下问题： （1）企业领导人和员工是怎样理解和认识知识管理的， 企业知识管理的目标是什么？ （2）企业领导人和员工对知识管理是否充满热情？ （3）企业文化是否有助于企业知识管理？ （4）企业现在的技术能否支持企业知识管理实践？ （5）企业实施知识管理的主要障碍是什么？ （6）在知识管理方面，企业的优势和劣势（strength and weakness）、机会和威胁（opportunity and threats）是什么？ 4.2 外部分析 外部分析主要涉及影响企业实施知识管理的外部因素的分析和评估。分析主要应着眼于企业所面临的机会和威胁，企业战略性问题和战略性选择。这些分析的目的主要是试图理解和识别由企业外部力量所引起的机会、威胁和挑战。 从知识管理战略的角度看，外部分析非常重要，因为战略必须考虑竞争者的行动、竞争者的优势和劣势。为确保企业知识管理能为企业带来持续竞争优势，企业必须能够利用竞争者的劣势，克服自己的劣势，削弱竞争者的优势。企业只有在理解知识管理的目标、对自己所面临的外部环境进行分析和评估后，才能拟定知识管理的具体步骤。 在进行外部分析时，企业领导人和员工需要理解企业知识的价值和知识在企业竞争优势方面的重要作用，并需要强调和注意以下问题： （1）企业与其竞争者区别的基础是什么？哪些方面使得企业与众不同？是创新、客户服务或生产效率？ （2）价值链的哪些方面有助于企业获得这些差异？ （3）哪些知识管理活动为企业提供了区分于其竞争者方面？ （4 ）竞争者的知识管理技能与你所在企业的知识管理技能有什么样的差异？ （5）竞争者的哪些方面值得你学习？ 4.3 决定和制定合适的知识管理战略 在拟定知识管理战略前，需要充分了解知识管理对企业总体战略目标的重要作用和价值。企业知识管理的目标可以体现在企业的使命和企业的战略规划中。在企业战略规划中应强调说明知识管理战略对实现企业总体战略目标的重要意义。 考虑到企业知识管理的目标，对企业现在所处地位的分析应强调企业所面对的机会和威胁。企业知识管理战略来自于企业知识工作者认识、分析和对市场变化趋势反应的结果、企业知识管理战略的制定依赖于企业领导人变革企业文化的能力，知识管理战略的成功实施，需要企业有能够支持知识共享、交流与沟通，将隐形知识转化为显性知识、个人知识转化为组织共有知识、组织共有知识转化为个人知识、知识转化为产品或服务的企业文化。 需要强调的是，不同的企业有不同的知识管理战略，在制定企业知识管理战略时，需要强调下列问题： （1）企业的愿景（vision）和企业的使命（mission）是什么？ （2）哪种战略有助于企业使命的实现？ （3）什么样的知识管理战略有助于企业战略目标的实现？ （4）企业的知识是否与企业的其它资产（如企业的物质资本）同样重要？ 4.4 建立知识管理计划 企业要成功地实施其战略，需要制定一个综合知识管理计划，这个计划有助于企业战略目标的实现，它应当充分利用企业文化的战略杠杆和战略制约作用，实现企业的知识管理战略意图，它包括战略实施时间、所需要的人力和资源等。 在建立知识管理计划时，需要强调和注意以下问题： （1）谁是知识的携带者？ 如何实现知识携带者与其他人共享知识？ （2）知识管理计划能否支持企业目标和企业战略的实现？ （3）企业的愿景是否有助于企业知识管理目标的实现？ （4）企业的知识管理主管是否称职？能否承担知识管理的使命？ （5）企业是否具有鼓励和支持持续学习、创新、 知识共享与交流的文化氛围？ （6 ）企业是否发展出了良好的知识共享和知识管理的技术基础设施（knowledge－based systems and knowledge infrustructures）？ （7）企业是否建立和发展系统的知识管理过程（知识创造、 知识获取、知识共享、知识转化的过程）？ 4.5 执行和评估知识管理战略 成功的战略实施要求知识管理战略要与企业的其它业务活动和业务过程融为一体。知识管理战略的有效实施需要强调企业要实现什么样的目标，并且要激励有能力的人去完成这些目标。 对知识管理战略的评估主要是比较企业的绩效、目标、效率和效益与企业使命之间的差异。获得了这方面的信息后，就需要对企业的知识管理战略进行必要的修正。 需要强调和注意的问题： （1）哪些方面使得企业保持和发展了高质量的知识管理实践？ （2）需要发展哪些知识管理技能和实践？ 需要保持哪些知识管理技能和实践？ （3）考虑到企业的历史和文化， 哪些知识管理实践和技能可以使你比竞争者更有效率地实施知识管理和获得更好的企业绩效？ （4）企业的核心业务和技能是什么？ 企业的知识管理战略如何支持、保持和发展这些核心业务、技能和能力？ （5）企业是否理解知识管理在构建企业未来能力和核心竞争力时的重要作用？ 5 简要结论 从知识的角度看，企业的主要任务是综合个人所掌握的独特知识并将这些知识转换成产品和服务，因为知识的生产、利用和累积是一个社会交互过程，知识的生产是不同领域的专家共同努力的结果，需要这些专家能够将信息、经验、旧知识转换成新知识，因此企业经理的主要任务是建立和创造一种有利于知识创造、知识积累、综合知识和协调知识的机制。从基于知识的企业观看，知识与基于知识的技能是企业可持续竞争力和核心竞争力的根本源泉，是企业持续成长的动力和保证，企业现有的知识存量、创造和转换新知识的能力决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，企业核心竞争力是企业内部的知识汇总，是“组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识［13］”，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流，同时又是企业组织能力和企业网络能力的反应和表现。企业的可持续竞争优势和核心竞争力是基于知识的优势和能力，企业的边界和规模是企业知识拥有的函数，企业可以将知识创造和知识管理纳入企业战略，将知识管理融入企业管理过程，实施知识管理战略，为企业赢得持续竞争优势。 【参考文献】 ［1］Druker, P. 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文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/14/2006)