有效决策的十大关键环节

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。 在一次《财富》全球论坛上，新希望集团董事长刘永好谈及中国企业家失败的原因时说：70%-80%是在于投资失败，而投资源于决策失败。最后，他还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外CEO们是怎样决策的。把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。 诺贝尔奖得主赫伯特•西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。 1、对问题进行定义 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，“定义问题是为了设定范围、厘清细节，”“最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌”。 定义问题主要分成4个面向：──问题是何时发生的?──是如何发生的?──为何会发生?──已经造成哪些影响? 问题的厘清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。 在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。 2、明确问题的限定条件 例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。你希望藉由这项产品提升公司的营业额?改善获利?提高市场占有率?打响公司的品牌知名度?或是建立企业形象? 你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。 3、判断哪些是“正确”决策，而不是先考虑决策可否被接受 一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。 4、搜集有意义的资讯 在开始搜集资料之前，必须先评估自己有哪些资讯是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能确定自己要找什么样的资料。资讯不是愈多愈好。有时候过多的资讯只会造成困扰，并不会提高决策的成功机会。因此必须依据资讯对于决策目标之间的关联性以及相对重要性，判断哪些资讯是需要的，哪些可以忽略。 5、在制定决策时将实施行动考虑在内 决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。 6、考虑各种可能的解决方案 这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。”事实上，不是想不出来，只是因为考虑得太多，觉得什么都不可行。但是这个阶段的重点在于大家相互脑力激荡，提出各种想法，不要考虑后续可行性的问题。本章后面介绍的头脑风暴法、六顶思考帽法的决策方法，可以帮助你获得更多更好的创意和想法。 7、仔细评量筛选出的选择方案 每一种方案的优缺点是什么?可能造成的正反面结果是什么?这些选择方案是否符合你设定的预期目标? 首先你必须依据先前所搜集到的客观资料作为评量的依据，同时评估自己是否有足够的资源与人力采取这项选择方案。 除了理性的思考外，个人主观的感受也很重要。反复思索每一个选项，想想未来可能的结果，你对这些结果有什么感受。有些你可能觉得是对的，有些可能感觉不太对劲。你可以问问自己：“如果我做了这个决定，最好的结果会是什么?最坏的结果又会是什么?”再仔细想想，有没有什么方法可以改进让自己感觉“不对劲”的方案，或是消除自己负面的情绪感受?也许你需要更多的资料消除自己的疑虑，但也有可能你的直觉是对的，某些负面结果是当初你没有考虑到的。 8、决定最佳的方案 某些方案如果确定不可行或是超出本身的能力范围之外，可先行剔除，再开始讨论其余的方案。美国科学家本杰明•佛兰克林（BenjaminFranklin）曾建议一个不错的方法，也就是成本效益分析法。把每项方案的优缺点条列出来，优点的部分给予0到+10的评等，缺点的部分给予0到-10的评等，最后将所有优缺点的分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，决定哪一个是最佳方案，这就是著名的“本杰明•佛兰克林决策法”。 管理大师杜拉克特别提到，应该选择“正确的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在讨论的过程中必定会有某种程度的妥协，但是必须分清楚正确的与错误的、妥协，决策者不应害怕遭到反弹或反对而选择一个大家都可接受的方案。 9、拟定行动计划，确实执行 一旦做出了决定，就要下定决心确实执行，不要再想着先前遭到否决的方案，既然之前都已确实做好评估，就应专注在后续的执行面。 你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策?应采取哪些行动?什么人负责哪些行动?还有该如何应付可能遭遇的困难?等等。 10、执行后不忘检讨成效 我们通常很少再回过头来重新检视先前决策的成效如何，因此无法累积宝贵的经验。事后的评估不应只是书面的报告，报告不能完全呈现出决策执行过程中的实情，就好比说我们不可能借着研究地形图，就能看到山的面貌。有些细节必须要亲身经历或是聆听参与者的主观意见，才有可能观察得到。 不妨学习美国陆军行之有效的“事后评估”方法，每当训练课程期间或是军事任务结束之后，由专家负责主持座谈会，让每个人说出自己遭遇的亲身经验以及想法。讨论的内容都是非常基本的问题，包括：哪些部分表现良好?哪些部分表现不佳?哪些必须保留?哪些部分必须改进?最后由专家汇集所有人的意见，作为日后训练课程的改进依据。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/19/2006)