后明基时代线路图：从制造到品牌和服务深耕

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 从“最值得称道的是制造”，到微笑曲线两端的渐变，再到品牌和服务的“深耕”，这就是李焜耀为描绘出的线路图 6月13日，英国《金融时报》对近一段时期来中国公司收购欧美公司做了个形象的比喻 ：“台湾公司就好比坐在了驾驶员座位上，而大陆公司只不过搭个便车而已。”在这篇题为《“中国世纪”还需耐心等待》的评论中，字里行间毫不掩饰其对台湾企业的赞赏与认同，“台湾公司是真正的制造公司，它们具有实实在在的国际竞争力。” 但是媒体的赞誉还不能在短期内改变明基国际制造、华人品牌的尴尬地位。对手机的收购是李坤耀向世界品牌过渡的一个重要途径。“我希望能够创造那么一点点历史。”李焜耀微笑着说。 这种创造已经从公司的战略中得到了体现。 “微笑曲线”渐变 施振荣在他所著的《宏碁的世纪变革》中指出：“明基最值得称道的是制造。” 的确，明基给人的印象是以制造见长的。从最初起家的单“C”(Computing，电脑系统产品)，到BenQ创立3年来，又形成了自己独具特色的“3C”，即Consumer Electronics(消费类电子产品)、Communications(通讯类产品)及Crystal Display(LCD液晶面板)核心技术等。这样，明基以完整的产品线架构“4C”给自己添上一笔重彩。 而正是这个“制造”，在施振荣著名的“微笑曲线”理论中，却被认为是带来附加值最低的一个环节。而施振荣也认为，随着产业的发展，产业的未来应该朝着“微笑曲线”的两端发展，也就是通过加强研发创造智慧财产权，同时加强以客户为导向的营销与服务。 本次李焜耀之所以全力促成收购西门子手机，最看中的莫过于西门子的研发技术以及品牌影响力。李焜耀坦言收购西门子手机业务的基本动机：“收购解决了明基的两个问题，一是实现生产商的规模经济，二是拥有数十项西门子的核心技术。”从这个意义上说，正是符合“微笑曲线”的发展原则。 也许是长期受到“微笑曲线”的影响，李焜耀对于国际化企业的标准也日渐清晰。“良好的技术能力+卓越的营销能力，同时保证一个透明的供应链管理体系。”从他的谈话中可以看出，所强调的研发和营销这两端正好与“微笑曲线”所强调的内容相吻合。 “实际上，我们通过控制除LCD之外的3C产品的核心零部件，带动了我们产品差异化的产生。”李焜耀把这种优势所带来的效益有机地联系在一起。而反观国内企业，在零部件核心技术的掌握能力上非常欠缺。对此，李焜耀也是直言不讳：“TCL的李东生最近和我探讨此问题时，我告诉他中国在此行业的零部件技术已经落后10年了。” 然而，这种差异化还没有给明基集团的收入带来最大的状态。2003年，在明基集团全年36亿美元总营业收入中，BenQ自有品牌所占部分为29%。2004年，BenQ总营业收入较2003年同期成长50%，自有品牌部分所占比例接近40%。但这仍不是让李焜耀满足的目标，他满怀信心的说：“到2008年的时候，我们的自有品牌所占比例要达到50%！” 正是有如此的决心，李焜耀便提出要给明基加上一个“C”(Cool Brand，酷炫的BenQ品牌)，构成现在独一无二的5C组合。“我们追求够酷，以独特诉求来吸引消费者。”李焜耀解释道。 不过，透过这些自有品牌收入数据，我们也不难发现，明基其实并不想马上放弃其在制造方面的优势。业内人士认为，“巨大的产能，如果不能完全通过自有来消化，就一定需要给别人代工来维持，况且代工的利润并不比自有品牌差。” 握着制造的看家本领不放松，同时又很看重品牌和研发。这些似乎给人一种信号，“微笑曲线”在明基已经渐变。 蓝红之道 明基最初的诞生，带着很浓厚的临时和紧急色彩。 1984年，当时在台湾已经如日中天的宏碁集团接到美国ITT公司一个数量不菲的电脑定单，突然发现自己在新竹科技园的工厂产能难以满足。为了承接这个定单，宏碁临时派出6个人组成的团队，紧急成立一家新公司，名字就叫明基电脑(明基电通的旧称)。 宏碁对明基的定位很简单也很明确：只是宏碁的一间工厂，主要负责电脑代工业务。 3年过去，当这个大定单完成以后，明基也完成了它的历史“使命”。之后的定单起伏不定，也让明基难以生存。李焜耀就向宏碁董事长施振荣建议，希望给明基一个独立的成长方向。几经周折，此观点终于得到施振荣的认同，1989年，宏碁提出了让明基同时往电脑外设的技术方向努力。 1991年，李焜耀结束了瑞士IMD洛桑管理学院的学业重新回到宏碁集团，并且正式接管明基。但他非常深刻体会到明基和宏碁因纠缠不清带来的弊端，于是再次上书施振荣，建议把PC生产业务全部放弃，转而主攻电脑外设。 此后，明基首先开始生产键盘、彩色显示器和激光打印机。到了1994年，明基又介入生产光驱。在外设领域驰骋了6-7年之后，明基超越了老牌外设厂家，一跃为台湾最大的外设厂商，从一个行业跟进者变成了领先者。 在专注于外设生产的同时，李焜耀也在经历着一次次的冒险行为。1994年，在他的坚持下，明基开始研发手机，成为台湾最早涉足通信领域的公司。1996年7月，明基的股票开始在台湾上市，李焜耀把上市筹集来的资金主要压在平面显示器这块宝上，并把TFT-LCD(平面显示器主流的上游零组件——液晶面板)技术定位为获利的主力产品。 1996年8月，为了进行PDP(等离子显示器)的研发，同时加紧向日本寻求TFT-LCD技术转移，明基决定成立子公司达基科技，专门生产平面显示器。虽然直到1999年，达基的LCD才投产，但是技术优势明显，这也促成了2001年与台湾另一家TFT-LCD制造商联友光电合并，友达光电(AUO)也以全球第三大的姿态诞生。 如今，明基集团下属的各个外设制造企业可都是身怀绝技。除了友达光电和明基电通两大主力之外，达信科技专注于光盘和偏光膜，达方电子则是以键盘、精密陶瓷元件、线圈和RF元件见长，飞利浦明基更是把光存储产品做得有声有色…… 每年，这些明星产品都会给李焜耀交上一份满意的成绩单。以2003年为例，扫描仪占全球销量16.8%；LCD显示器占全球销量8.1%；光存储产品也不甘示弱，占全球销量的8%...... 其实，涉足不同细分的外设生产，李焜耀的思路非常清楚，“掌握供应链上游具有最高附加值的产品技术，以便于控制成本和品质，最终可以整合整条供应链。” 很显然，李焜耀把核心技术的掌握与产品线的开发很好地嫁接在一起。以液晶面板为例，因为在明基的4C产品线中，比如笔记本、手机、LCD及液晶电视都要用到LCD面板。“当同行为液晶面板紧缺而排队取货的时候，我们从不担心自己集团下属的公司拿不到货。”明基营销总部的一位人士对此深表自豪。 2001年，羽翼渐丰的李焜耀和明基发现，已经到了必须和宏碁分家的时刻了。这一年12月，明基创立了全新的品牌BenQ。BenQ并没有继承高科技企业一贯的蓝色主色调，而才分别具一格的紫色，让业界眼前一亮。“蓝色象征着理性和科技，红色则象征着感性和人性，我们把二者结合在一起，就是紫色了。”在李焜耀看来，只有如此，才是科技/人文、理性/感性的最佳结合点。 这样，经过18年孕育，明基终于迎来瓜熟蒂落的时刻。带着BenQ，开始了“享受快乐科技”的紫色之旅。 三足鼎立 仔细分析一下明基集团的业务架构便可发现，明基逐鹿近年来在明基集团中的地位正在不断提升。 步入位于明基中国总部的办公楼二楼便可发现，明基电通和明基逐鹿的办公面积平分秋色。明基集团内部的员工更习惯把这二者简称为“一边是偏硬件，一边是偏软件”。 而明基逐鹿软件公司虽然只是在1998年才成立，但是近年来成长非常迅速，在HR、SCM软件和解决方案的开发上占据一定市场份额。特别是其极速分销供应链，已经在业界小有名气。 今年1月，明基集团收购了台湾最大的ERP公司——普扬资讯，并把其中的ERP业务和全部人马纳入明基版图。其中包括任命普扬资讯的创始人、被称为“ERP魔鬼班长”的叶玉顺为明基逐鹿软件副总经理兼ERP事业部总经理，很明显可以看出明基决意力拼ERP的决心之大。 叶玉顺在ERP行业已经驰骋25年，作为台湾第一个把ERP做上市的总经理，他是这么解释明基逐鹿的产品线开发顺序：“以前因为国内的ERP市场还不成熟，所以为了求生存逐鹿把业务重点放在HR和SCM，现在ERP业务势在必行。” 在叶玉顺的脑子里，赛迪集团的一组调查数据一直牵动着他的神经：2004年中国的ERP软件市场总量为25亿元，在未来5年内将以22.4%的速度增长，2008年将达到50亿元。 而关于明基逐鹿目前的销售收入，叶玉顺避而不谈，“我们现在只是明基集团的策略性投资，还没有到谈及占明基集团多少百分比的时候。” 而据一位曾在明基逐鹿担任高管的人士透露，明基逐鹿目前收入尚不过亿元，相对明基集团2004年104亿美元的总收入，实在是不值得一提。 叶玉顺表示，要做好ERP主要有四个要点：一是服务的Lead-time，逐鹿的实施周期可以达到6个月，这一点比起国内同类企业优势明显；二是产品的竞争力，逐鹿的Fortune-1还是具有相当的竞争力；三是顾问的量化；四是业务的量化。在这四方面中，叶玉顺承认逐鹿在业务的量化上稍逊于国内企业。不过，叶玉顺也是信心十足，他开玩笑似的说，“四点里头我们有三个方面占优，应该可以抢下一些百分比吧！” 据叶玉顺介绍，凭着逐鹿在HR和SCM方面的出色表现，对增强逐鹿的ERP竞争力大有裨益。“将来在四大金刚(指用友、金蝶、神州数码、明基逐鹿)中，我们逐鹿的综合解决方案产品将是最整齐的。” 由此可见，李焜耀的未来蓝图已经非常明确。那就是除了保持传统的制造优势外，加强品牌的营销工作，在此基础上，通过逐鹿这个开路先锋来打造服务路线。这样，制造、品牌和服务势必形成“三管齐下”之势。 “DEEP”在行动 李焜耀习惯用“深耕”这个词来描述其对明基集团未来的一种期望。 2004年12月，李焜耀宣布已经三岁的BenQ将告别第一阶段的自牌与贴牌“两条腿走路”的发展战略，从2005年开始步入品牌与技术并重的“飞毛腿跑步”时代。 从此，BenQ将以打造“深受消费者喜爱的品牌”为目标，坚持“DEEP精耕策略”以真正实现“Cool Brand”世界名牌的美好愿景。 所谓“DEEP”，即4个面向的精耕，分别为“D(Design)，理性与感性并重的设计”，“E(Efficiency)，高效率、高战斗力”，“E(Experience)，消费者购买及使用经验的一致性”，以及“P(Preference)，深受消费者喜爱的品牌”。 据BenQ全球营销总部总经理王文璨表示，深层而精致的行销管理能力，将会是BenQ另一次快速成长的动力。至于既广又精的产品、市场、渠道及行销人才，将会是BenQ下一阶段精耕的重点所在。 王亮详细分解了明基在“DEEP”上的具体措施。“这是明基集团指导产品和品牌发展方向的策略。” 在设计方面，将突出“两元相容”的色彩，包括中西结合、古典与现代的结合、点与面的结合、立体于平面的融合、方与圆的统一……“比如亚洲消费者讲求细节和漂亮，而欧洲消费者则看重实用，所以我们在设计产品时便会注意到这些不同。”手机产品经理张宁学举了一个恰当的例子。此外，张宁学表示，明基手机的设计总体上更符合亚洲人的胃口，而西门子手机在欧美广受欢迎，所以明基会充分利用好这种互补性。 在体验方面，明基加大了让消费者体验的努力，突出表现在产品研发和调查上，让消费者尽可能多参与进来，从而有助于创造让消费者满意的产品和服务。为此，在销售策略上，明基将加大其在国内市场销售网络的建设。据王亮透露，“2005年，我们的全国各专卖店总数将超过200家，主要分布在国内的一级和二级城市，而对于三级城市暂时不会介入。” 除了加快推行专卖店政策之外，明基在广告推广方面通用也是用心良苦，“总之，我们从研发开始，直至销售和售后服务，都会尽量体现品牌的一致性。” 在效率方面，主要是体现在供应链的管理效率上，“我们将加强工厂的生产、产品的渠道布置等环节的工作。”张宁学总结道，“DEEP是一种概念，简而言之，就是通过设计好的产品，用现有的生产效率把产品销售出去。” 对于偏爱方面的工作也在深入之中。“表现在更多的市场调查，更加重视基础性工作，”王亮对此并不陌生，因为作为推动此项工作的重要一员，他最近也需要更加了解时尚的风向标，经常性到大城市的商圈和大学校园去做消费需求调查。“这样有助于丰富我们的消费者数据库，近年来我们频频在国际设计大赛上获奖便是明证。”(end)

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