信息化是金箍棒还是紧箍咒

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 访中国工业工程学会总干事、暨南大学管理学院院长李从东 两年前，李从东在自己的文章《企业如何“进化”》中，对企业运用ERP(企业资源计划)、信息化以及企业进化作了论述。 他写道，大多数企业远远未达到可以成熟地、随意地运用信息技术、信息系统的水平。加上大多数信息系统及其供应商(信息技术企业)远未达到可以“灵活”适应企业发展变化所需要的水平。通常，企业投巨资买回心仪已久的“金箍棒”，不久就变成了“紧箍咒”。很多企业以追逐信息化的灿烂光辉为始，以被信息化的“黑洞”吞噬殆尽为终。那些侥幸逃生的企业从此远离信息化，既远离了泥沼，也远离了希望。 李从东是管理学博士、博士生导师，中国工业工程学会总干事，连续6年承接并负责国家863计划ERP领域课题的专项研究。 写上面这段极其悲观的文字时，他还在天津大学管理学院任职，但他研究的企业几乎都是珠三角区域的制造企业；一年后，他任职暨南大学管理学院院长，更加贴近华南企业。 他认为自己主要做了两件事情。一是对ERP管理机理的研究，这是从1998年到现在的国家863计划中的6个重要课题；二是他在企业中的实践。 《第一财经日报》：你什么时候开始关注和研究ERP，ERP在中国企业是如何起步的？哪个ERP案例给你印象最深？ 李从东：我接触信息化，是1993年跟随天津大学副校长舒炎泰教授承担在兰化化纤厂进行的863/CIMS(计算机集成制造系统)项目时，真正接触ERP。 信息化的运用水平和企业的进化有关系，在中国，科龙的ERP项目是值得分析一下的案例。 科龙建立于1984年，当时，华南的家电制造企业主要是小家电，美的、万家乐、科龙等。当时中国家电需求市场是一个极度饥渴的市场，这对于制造业来说，最需要的是不断提升产能。 当时企业并不需要信息化，把所有的供应商找过来施加一点儿压力，价格就降下来了。 一个业界的故事说，王国端在科龙管生产的时候，用一个最简单的办法降低成本。他在召集供应商吃年夜饭前对供应商说，明年我们的成本要降10%，所有打算继续跟科龙做生意的请到里间吃饭，否则可以现在走人了。 结果，并没有人离开，整机的高利润，使得供应商并不愿意离开，即便是压价。 1992年竞争的局面出现了，竞争对手也产生了，在冰箱行业，出现了海尔、美菱、科龙和新飞等寡头企业。从供应商方面压价也失去效用，供应商讨价还价和抵制能力越来越强。 在科龙发展到七八年之后，遇到中国市场经济的第一个拐点，和他们一样，越来越多的企业发现，做市场越来越不容易，企业开始转向内部管理，任何一个企业不考虑成本的时候，其管理都是粗放的。 在这种情形下，必须从内部管理方面降低成本，获得利润。 经过考察，科龙于1992年5月投资50万美元，引进了美国CA公司的MRPII软件MANMAN系统中的生产、财务、系统管理等7个模块，开始了信息化改造，科龙运用信息化源于最朴素的想法，就是把物料管理起来，消灭结构性浪费。科龙集团按照“以物流为基础，效益为杠杆，信息流为主线”的指导思想在全公司范围大力推行MRPII的管理方法。 1993年对于科龙公司来说，是一个脱胎换骨的转变。 科龙经过1年的痛苦改造，从调度为主、计划为辅的生产方式，走向完全计划的生产。这使得科龙在采购方面仅仅一个生产周期就降低成本3000多万元，这直接表现为一个庞大的净利润。 经过两年半的努力，于1994年10月经世界权威评审机构OLIVERWIGHT公司评审，科龙集团荣获国内首家MRPIIA级认证。 1997年，科龙的一个主要竞争对手营业收入达到100亿元，但利润只有1亿元；科龙营业收入70亿元，利润8亿元。 两者利润的比较，凸显了信息化的贡献，这是信息化在中国运用的一个成功典型。至于科龙现在的困顿，那是之后的事情，与信息化本身无直接关联。 《第一财经日报》：不同主体在企业信息化过程中存在哪些缺失？ 李从东：毫无疑问，政府应该倡导企业信息化，但政府没有足够的专业经验和远见，他们没有提醒企业防范信息化陷阱。 政府喜欢塑造典型企业，从典型的案例中获取政绩，他们更应该做的事情是制定行业规范和准入标准。然后去执行它，从政策上鼓励行业向某些方向发展，从行动上维持行业的发展秩序。 专家呢？绝大部分专家是IT专家，他们的背景大多来自高校或者研究所，他们在企业信息化过程中一味号召企业高、精、尖，并不具备丰富的实践经验，实际上，他们把企业当作外在的实验室，但企业是经不起实验的；有些管理专家，对IT并不熟悉；IT和管理两者的谙熟，才能为企业提供真正有用的帮助。 第三是咨询公司的角色尴尬。 成熟的咨询公司有自己的服务流程、作业指引，比如麦肯锡，他们有完整的咨询诊断流程。但大多数中国的咨询企业为获取利润而生存，把自己和软件供应商绑在一辆战车上，和这些企业结成战略联盟和利益共同体，实际上是失去了咨询公司应有的中立地位，不能客观地介绍、评价以及批评ERP供应商。 应用企业对开发商退避三舍，但往往把咨询公司视为神灵，可惜的是，他们背后有看不见的利益链。 第四个角色是开发商，他们总是希望通过一个成熟的产品，一劳永逸地占有市场并从市场获取利润，这并不比江湖游医高明，背了一箱子药，却都是大力丸，并企图把这些大力丸卖给所有病人。 国外的开发商虽然在这方面做得比较好，比如SAP，他们有很多行业和企业的管理解决方案，但无法回避DNA的缺陷，他们能做的是，根据行业、企业规模来提供更多的解决方案，并不断开发下一个新产品升级，来解决柔性化问题。 另外一个值得一提的公司是BAAN，他们通过企业动态建模的方式，解决软件柔性化的问题，但遗憾的是，这种做法的结果是造成信息化实施成本过高，给企业造成的压力很大。 第五是应用企业群体。很多企业家认为没有运用ERP的人才，但他们从来没有想过，为什么不外包呢？既然存在OEM，甚至连核心业务都可以外包，在这个问题上，为什么一直握住不放？当然，ERP的外包也是有条件的。 企业家在上不上ERP的问题上，存在两个极端的表现，一是盲目相信，相信ERP是解决一切问题的神话，另外一种极端的做法是什么都不相信。 多年的实践发现，珠三角企业家存在一个思维定势，认为价格是可以谈判的，无论是原料还是技术服务，这往往导致ERP供应商咬牙答应价格，在往后的服务中再行收费或者服务打折。 另外，中国生产力多元化的局面，使得企业在ERP的运用上参差不齐。 名师观点 ERP的开发商和咨询公司在利润面前失去立场，他们总是说服企业根据他们产品的需求，把企业原有的管理模式改变成为适用于软件的，把管理规范化用软件固化下来。 一个企业已有原来的管理模式，一旦用软件固化下来，实际上是牺牲了自己在管理方面的行动力，企业的管理改革进化进程完全掌握在软件商手中，这种情况，我们称之为ERP的僵化，没有柔性是作为软件的ERP固有的缺陷之一。 ERP非柔性的特点，决定了它不能跟随企业进化而进化，这实际上是ERP在DNA上的缺陷，ERP厂商企图让企业接受这样一个事实，从8岁，到80岁，都穿为企业定做的18岁时适合穿的衣服。他们希望卖ERP像卖牙膏和苹果一样。 这不是企业管理软件的规律，实际上，应该是按照每个企业的需求定制，提供实施前、中、后的个性化服务。(end)

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