金属加工行业的企业信息化策略

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 近年来，金属加工行业的竞争集中于高附加值产品的竞争上。这些产品共同的特别是具有丰富的客户定制属性，例如合金种类、用途、热处理方式、外形、尺寸规格、包装方式、执行质量标准、裁切方式等。对于这些属性复杂组合的板、带、箔、管、型材产品，如何既不牺牲批量生产的经济效益，又能快速反应市场、满足客户的定制要求，“大规模定制”正是金属加工企业提升竞争力的战略选择。 “大规模定制”既能了解并满足单个客户的需求，又能以大规模的生产方式和速度为单个客户或小批量多品种的市场定制生产。 实施大规模定制的道路主要是提高制造的敏捷适应能力，即所谓的“柔性制造”。对于汽车电子一类的以组装为特性的离散制造企业，通常是优化企业零件、部分和产品中存在的相似性，将客户订单要求的“个性化”控制点尽可能向生产过程的下游移动，减少为满足客户订单中的特殊需求而在设计、制造及装配等环节中增加的各种费用，而在总装过程中通过柔性自动化生产线、高级车间排程等技术实现。对于金属加工企业来说，生产过程的边续性强、自动化程度高、工艺控制和质量控制复杂。因此，实现生产过程的“柔性”必须有一套将客户对产品的个性化需求，例如：数量、规格、工艺要求、质量规范以及交货时间等量化为产品制造过程定义的机制，并且将工艺定义与冶金和加工的过程建立工业控制关联，亦即实现所谓“产销一体化”和“管理一体化”的自动化交叉整合。例如，某钢铁企业生产传统的建筑工程用钢筋和热轧钢带，种类不过数千种，而投产热轧和冷轧板、卷后，仅1年时间，成品规格就接近百万种，该企业运用了大规模定制的管理思想，客户订单的钢号、规格、质量标准等属性自动转换为制造执行指令并且传达到工业控制系统，在供应链过程实现了按照客户订单的跟踪，在大规模生产的模式下实现了对客户的敏捷反应。 实施“大规模定制”必将面临着一系列管理模式的变革，金属加工企业在以下领域的管理变革尤为重要： 市场营销的业务模式：从营销模式上来说，大规模定制更强调贴近客户。对金属加工企业业说，首先是销售渠道性质的变化，传统的金属加工产品由于产品规模单一，技术要求简单，企业普遍是“坐商”，主要依靠经销商的市场覆盖面。在大规模定制模式下，为了反应客户个性化的需求，企业需要更加贴近客户，因而，企业需要建立更为直接的和客户互动的模式。第二点改变是产销研一体化，在大规模定制模式下，销售工作的技术含量大大增强，一些企业设立技术代表的职务，横向指导销售、生产和科研。第三点是要提供深加工和贴身服务。 企业组织模式：柔性的生产需要企业组织更加市场化、柔性化、扁平化，而围绕企业组织的绩效评估体系由相应更加强调效率，强调客户价格最大化。一是柔性的企业组织结构和面向订单的业务流程设计，“大规模定制”的“按单制造”业务流程要求金属加工企业业务都围绕订单展开，过去各个分厂、车间的生产计划、物料控制都是各自为政，而现在整个企业的运营按照客户订单进行精确的控制。二是建立以客户为核心的绩效管理模式。传统的企业绩效评估的指标是将公司的产量、销售额、利润等经济指标分配到各分厂进行考核，随着产品结构的调整和规模扩大，这样的绩效管理体系越来越不能在“大规模定制”环境下建立起对分厂的激励机制，分厂各自为政，从完成产量指标出发，不愿意生产加工条件复杂、批量小的产品，造成客户订单准时履约率低。因此，企业以销售为龙头，全面加入了客户订单准时履约率、订单履约周期、计单毛利率、单位产品毛利率等绩效指标，使局部和整体相协调。 企业业务流程驱动模式：传统的大规模生产方式驱动业务流程是“制造一销售”模式，它以产品为导向，客户在买卖关系中主要处于被动地位；而大规模定制方式以客户为导向，对业务流程的驱动是“感知——响应”模式。金属加工企业需要考虑从客户的角度驱动业务流程变革，如提升产品研发的地位，培养企业产品研发适应市场的能力，以客户需求作为企业研发的源头；提高交货的精细度和频度；充分适应柔性生产的供应链协同机制。 信息化在实现大规模定制的核心作用：实现大规模定制，信息化的作用可谓是至关重要，特别是建立以ERP为核心的四级系统和以制造执行为核心的三级系统的信息互通，将客户的个性化需求直接传递到制造过程控制和工业自动化系统。 综合来看，要做到“大规模定制”，在管理信息化的层面必须要有这样的一些特征：适应各品种规模的金属加工产品生产，集中各品种规格的金属加工产品生产，集中管理包含化学、物理属性的冶金规范以灵活匹配客户订单要求，通过客户的需求特性自动配置销售订单和采购订单，在企业的整个内部供应链，包括销售、计划、制造和采购过程，通过属性体系控制物流，贯穿整个企业供应链的质量管理，按照订单的实际加工时间和物料进行成本核算。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/15/2005)