世界级的制造 世界级的错误

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 世界级的制造企业在ERP实施中有不少失误。中国在迈向世界级制造业中心的过程中，是否同样犯着世界级的错误？如果对这个问题不加警觉，则中国制造业在ERP实施中的后发优势，将质变成后发劣势。 以下段落，经常在对ERP持怀疑或保留态度的国外学术报告中所引述： 一个企业期望有一位或一群专家，去建立一个单一的，完全集成的超级系统(或称为管理信息系统)，以帮助监管企业各方面行为的想法，是十分荒谬而可笑的。——Derden1972 当新世纪初的今天，ERP系统(企业资源计划系统)，作为道义上的，传统分散的系统的取代者，驱使着企业的管理者，将可观的时间和财力，投入到这个IT产品的实施中的时候，1972年的哲言，仍有其现实意义。 1996年，FOXMEYER，一家市值60亿美元的药品供应商，在为期三年的ERP项目实施后，宣布破产。FOXMERY就此起诉软件商。申称该项目实施失败，及所耗3000万美元的项目费用，是其破产的重要原因。Unisource在放弃ERP项目后，在其账上注销了1亿6千万美元的费用。DELL在经历了数月的项目延迟及预算超支后，宣布放弃ERP项目，声称他的分散管理的模式并不适合ERP。去年，GOODYERA轮胎橡胶宣布，由于在ERP项目实施中的错误，导致其需要重新计算自1999年来的公司盈利。 面对这些世界级制造企业在ERP实施中的失误，当制造业从世界一极转到新兴的中国，我们是否能够幸免？ 当前ERP系统是出于获取后发优势的理由，被引入中国的。上个世纪八十年代，当第一套MRP系统引入沈阳机床厂的时候，其于百年前，张之洞"中学为体，西学为用"的思想有相似之处。其目的在于学习西方先进的企业管理手段及技术，以提高中国制造业水平。但随着ERP在国内的推广，ERP与其他信息管理技术的差别，正慢慢显示出来。ERP的实施已超出了传统信息系统的实施。它是对整个企业业务流程的再造，整个企业文化的变革，整个企业管理水平的考核。 ERP实施与业务流程再造如同双生子，即便软件供应商申称支持千种业务流程，企业业务流程再造也无可避免。而通过客户化模块的开发，期待可以降低对现有企业业务流影响的想法，总最终面对其相反的结果。 ERP强调企业部门合作，团队精神，决策权下放，决策流程化。这些西方企业文化同中国企业中，官本位文化，家长管理，儒家思想有很多冲突。 ERP系统并非人工智能系统。其对系统数据的准确度的判别是很有限的。作为垃圾进，垃圾出的一个典范，ERP对数据质量有很高的要求。ERP运行质量的好坏与企业管理水平有紧密的联系。 面对这样一个现实，ERP的实施已有可能从起初的后发优势，变为中国制造业的后发劣势。而面对这样一个挑战，中国的制造业应有所行动。 企业首先因该降低对ERP系统实施的期望。希望通过ERP系统实施，大规模提高企业运作水平，进而盈利水平的想法是相当幼稚的。由于缺乏国内实施情况的数据，以国外数据做参考。据国外对ERP实施的调查，超过50%的项目是失败的。超过90%的项目不能按计划收回投资。 企业应该在ERP实施前，有计划的进行业务流程重组。通过实施前的业务重组，提高企业面对变革的能力，减少ERP实施所造成的冲击。 企业应该有计划引入一些西方企业文化。具国外ERP学术调查，基于西方管理文化的ERP系统，与东方管理文化有很大冲突，而这是ERP在亚洲国家实施失败的主要原因。 企业应该建立围绕提高数据质量的管理。数据质量管理包括静态的数据准备，同时包括动态的数据收集，发布，维护，消除的管理流程。一个扎实的数据管理能力是ERP成功实施的前提条件。 企业流程的改变，文化的变革，管理水平的提高，不是一日可成的事情。企业因该在ERP实施前打造一个适合ERP的企业环境，这样才可以提高实施的成功率，少犯世界级的错误，收回投资，保持ERP所有的后发优势。 对“世界级的制造，世界级的错误”的感悟 读了“世界级的制造，世界级的错误”一文后，感悟不仅出自于对文章：“据国外对ERP实施的调查，超过50%的项目是失败的。超过90% 的项目不能按计划收回投资。”的参考数据！更有对亲身经历的又一次回顾。其实任何新生事物，无论是在国外还是在国内出现错误总是在所难免的！所不同的是在国外可以在学术报告中公开，用以警示后人。而在国内却会为了某个“国策”低调错误。这也许是“国情”，也许是“国内政府扶植，国外市场经济”的差异。 错误是否可以降低甚至可以避免呢？如何避免呢？“世界级的制造，世界级的错误”一文中已经给出了一些很好指引。 作者只想谈一点，在ERP项目实施中普遍地存在着的盲目性和无知性的看法，如果不加以重视和修正，将会导致我们继续世界级的错误。 关于盲目性的主要表现有： 有的企业经理人对自己企业的信息处理现状并不清楚，甚至连一个近期的可以操作的管理目标也说不清，仅听到ERP供应商的宣传就盲目地投资。此举有一好比，如同一个危重病人，不去看医生，而是通过广告买药治病。想一想，这是一件多么危险的事情！ 有的企业经理人将供应商和专家作为实施成功的关键人物，孰不知他们只能做做项目的指导和培训，而企业内部的人才才是漫长实施过程中的关键人物。难道靠谁信赖谁？在当今成就世界级制造企业中也成为了一种新文化吗？ 不少企业实施ERP项目时，将传统的、手工的管理模式复制到系统中去。结果是企业内部部门与部门之间仍然是分散性的管理模式。真的是：穿新鞋走老路。 有的企业在ERP实施项目中，片面性地理解业务流程再造。在脱离企业整体管理模式框架设计的情况下，做业务流程再造，以事论事，为做流程而做流程，是毫无意义的。因为这样的流程与整体的管理模式无法关联，它们的信息也是无法共享的，甚至是不准确的。我想，如果GOODYERA 轮胎橡胶，将物流、事务流、资金流、现金流、信息流进行整体管理模式的设计与实施，也不至于宣布：“由于在ERP项目实施中的错误，导致其需要重新计算自1999年来的公司盈利”！ 关于知识性的问题 在我国，对于ERP的认识，曾经有八十年代的 “三分之一能用，三分之一修修改改才能用，三分之一不能用。 本世纪初我国制造业的兴起，作为一个先进的管理工具，人们又开始重新地认识它。其实作为一个成熟的制造业的信息工具，它应具有所有制造业共性的东西，它应该能“跑”所有制造业的信息！至于在这一“跑道”上是进行“百米”赛跑，还是“马拉松” 赛跑，又是另外一回事。纯属于规划赛事的问题，或者说您想要做什么而已。 规划您的信息系统应具备较深入的企业基础管理知识，因为ERP系统是一个“操作系统”，而不是什么高深的理论。只有您与您员工们一起操作它，它就一定能成功。就向你学习电脑操作一样，如果你不上机就一定学不会。道理就这么简单！因此企业经营者需要深入地了解了企业运作情况，设计好它的管理模式，将本企业的制造活动全部都锁定在管理模式中，使企业原来发散的信息能够按流程、按时间，在设定的范围内，有规则地在ERP系统中运动，这样驾驭一个集成的超系统也不是没有可能。 企业信息系统管理模式的构建已经成为一门新型的基础学科。目前人们常常站在技术的角度研究这个问题。因为在信息技术上它是有“实体”的。其实在实施中也实实在在存在着管理模式的构建问题，不同的是它是以虚拟形式出现的。如虚拟工厂，虚拟仓库，虚拟加工中心，虚拟“实体”……，只要它们中间的某一个关键的虚拟单元不到位，便会导致世界级的错误发生。 我们未来的梦 上世纪七十年代未，计算机操作系统作为一门新型科学引入国门时，一时之间，不少卓有成就的计算机硬件专家，对这个看不见摸不着的东西无法理解。也就短短的两、三年之后，PC机作为个人计算机的DOS操作系统的普及与应用，让世界级的计算机专家们个个都“刮目相看”。今天，当我们坐在WINDOWS面前，只要轻轻的点激一下鼠标就可以得到自己“需要”的东西。然而，在二十多年前，需要编制程序、打孔、站在磁带机面前，将一盘磁带灌入庞大的计算机内，并通过拨动控制面板的二进制开关启动运行，最后从面板上无数个明暗不同状态的二进制氖灯中读取“结果”。在这一突变中，作者也曾经有幸“玩过”上百万世界级的项目，今天它已经完成了它的历史使命，成为了一堆废铁！但是正是这样一个个高端项目，正是那些世界级精英们一个个彻夜不眠之夜，也正是信息带来的激励与刺激，才成就了今天的伟业。不用怀疑信息技术的应用也将会有辉煌的明天。 面对现实，一些优秀的企业经理人希望通过世界级的通用工具，尽快地将自己打造为世界级的制造企业。尽管前面有风险，尽管脚下的路很长，也只能去“做”，希望您抱着科学的态度去“做”。(end)

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