企业实施海外战略应采取小步快跑策略

作者：第一财经日报 王斌

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 近日，TCL集团公布2005年上半年业绩公报，集团实现利润总额-13.7亿元，同比下降278.79%。TCL集团在香港联交所上市的TCL多媒体科技控股有限公司也公布其2005年半年业绩报告。报告显示，TCL集团的海外业务仍然拖了其整体业绩的“后腿”。 中国企业在海外并购过程中，如何按照预期规划完成业务整合并实现盈利等问题再度引起关注。为此，《第一财经日报》专访了中欧国际工商学院教授、TCL-汤姆逊电子公司(下称“TTE”)首席执行官的高级顾问杨国安先生。 《第一财经日报》：在TCL集团选择与汤姆逊、阿尔卡特合作之前，后两者的业务都处于亏损状态，但TCL为了扩大其电视机及手机在国际市场的占有率，依然选择与之合作。现在看来，这对TCL的整体业绩造成了一定影响，您是否赞同这种战略选择？ 杨国安：就战略层面而言，这一选择是无可厚非的。但是，TCL集团也面临着全球化兼并之后整合所带来的巨大压力，目前看来，TCL等于突然之间“跳跃式”前进，或者说“跑了起来”，这对一个企业国际化人才的储备以及经营管理团队的全球化思维方式等都是一种考验。 例如TTE，首先面临的就是中国、美国、欧洲三个团队之间的文化整合，管理人员之间的彼此信任与相互尊重等问题，这才是兼并之后所带来的深层次挑战。 《第一财经日报》：TCL多媒体在中期年报中也表示，希望开拓海外业务后能够更好发挥协同效益，现在看来，这种协同效益是否得以发挥？您对此有何评价？ 杨国安：我刚才谈到了团队建设与整合问题，首先要有一个有效管理的团队来协同作战，才能充分发挥优势，降低成本，产生协同效益。 我们知道，中国的企业在“走出去”的过程中，一般都是依靠低成本优势来与欧美的品牌竞争，企业在完成并购之后，对全球资源的整合就提到议事日程，比如对全球范围内的采购、制造、供应链、研发资源等，进行流程管理以及有效整合，哪个地区的布点需要扩张，哪个地区的布点需要关闭等，都要进行整体规划，因此，发挥协同效益需要一个过程。 《第一财经日报》：刚才您也提到了TCL整合海外业务中的关键一步——销售渠道，今年7月，TTE开始全面接掌汤姆逊在欧洲及北美地区的营销业务，您认为这一整合步骤对TCL未来的盈利状况有何影响？ 杨国安：我认为这一整合是很有必要的，而且，也有助于改善TCL目前的海外业务亏损状况。现在，TCL可以直接掌握客户端的资源，并根据需求进行产品研发等，这是一个至关重要的决策。 目前，就TCL整体的海外业务而言，TTE好于T&A(TCL通讯与阿尔卡特合作建立的合资公司)，这是因为TTE的中国业务盈利状况不错，但T&A的本土手机业务不尽如人意。我了解的情况是，现在TTE在美国的进展正在按照原定计划进行，欧洲方面遇到一些产品技术转型等方面的压力，资源的整合也需要一定时间，可能会比原来预期的18个月实现欧美市场的盈利目标要再多花些时间和耐心。 《第一财经日报》：您目前正在研究的一个项目是“华人企业全球化”，其中也选择了TTE作为样本企业进行跟踪，您认为中国企业在走向海外的过程中，在国际化战略的选择，以及管理等方面有哪些经验或者教训值得借鉴？ 杨国安：我认为，企业在实施海外战略的时候，最好采取“小步快跑”的策略，像华为、中兴一样稳扎稳打，在企业内部成长性比较好、外部风险比较低的时候选准时机，开拓国际市场。 企业实施大规模的海外并购，固然能够快速走向国际市场，但往往很多企业对面临的挑战及压力，心理预期不足。在跨国并购的时候，由于很多中国企业缺乏具有谈判和整合经验的国际化人才，因此谈判前的尽职调查往往做得不够深入，容易低估整合的难度；当然，也有公司做得比较专业的，如明基收购西门子的手机业务。我们观察韩国、日本和我国台湾地区的企业全球化进程，不难发现，他们都历经了15~20年不断学习的过程。我们中国大陆的企业也应该量力而行，不要在“走出去”的时候充满雄心壮志，最后却是“壮士断臂”、折戟而归。 人物简介 杨国安教授(ArthurYeung)现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授，人力资源与组织管理研究中心主任，密歇根大学商学院工商管理学教授，金蝶国际软件集团的董事会成员，TCL-汤姆逊电子公司首席执行官的高级顾问。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/2/2005)