流程再造的两难选择

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在这样一个变革的时代，对于微观经济环境中的企业来讲，为了在这场巨大的历史变动中不被淘汰出局，企业纷纷改革创新寻求出路。而企业在改革创新过程中所面临的种种问题，是对企业进行局部修修补补或一般性的调整，还是大刀阔斧对企业不适应发展的组织、流程、制度进行改革创新？亦或是从整体上进行全局性的彻底再造，痛快淋漓，脱胎换骨？ 流行于上世纪90年代的流程再造（BPR，Bushiness Process Reengineering）的管理思想一经出台，立即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，人们希望运用这一新的思想来加速企业自身的发展，提高企业的核心竞争能力。然而，BPR思想自1995年左右进入中国以来，至今在国内罕见到有企业全面成功采用BPR的系统报道，为什么一个倍受推崇的革新思想在我们这个苦苦寻求改革思路的企业界里会被漠视？它与时下风行的ERP又有何种联系?　 流程再造 流程再造（Bushiness Process Reengineering）是九十年代美国麻省理工学院（MIT）教授迈克尔·汉默（Michael Hammer）博士和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯·钱匹（James Champy）为了探寻美国汽车技术落后的原因，学习日本经验后提出来的。根据Hammer与Champy的定义，"业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善"，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。作为一种全新的企业管理革命的理论，"流程再造"包含着这样两个基本思想：一是组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效；二是必须扬弃枝节（包括企业中可有可无的人）。 显然，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，只有紧紧抓住企业的业务流程，以流程改造为核心、依次对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的彻底改造，才能称作对企业的再造。这就意味着要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉，将现行体制打破重组。可是，我们的企业家能够直面这样的现实吗？而我们的企业能承受得了这样的变革而脱胎换骨吗？ 国内企业的实践 据笔者所掌握的资料来看，海尔从１９９９年开始至今仍未结束的"流程再造"虽然仍有许多让外人看不明白的地方，但从其核心思想来看，应该是国内目前比较完整实施流程再造的企业。张瑞敏面对海尔迷雾重重的发展前景，果断选择了流程再造，主动打破组织架构，打破人力结构，打破市场战略，把做得好好的企业全部打破重建：海尔为了解决多元化和规模高速增长带来的机制问题，采用"模拟市场链"流程再造，将职能型组织转变成为流程型工作组织，通过建立海外推进本部、物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部四大部门，实现工作设计整体化，从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售的分散资源整合为一个整体，从而破解集团内部各自为政的混乱局面，统一支配资源，群策群力，共同推动新的流程。 TCL集团则是以满足顾客需求为中心来重新设计组织流程。鉴于传统的组织结构中的各个部门的精力几乎全部集中在与上下左右其他部门的衔接上，因而忽略了满足顾客的需要，TCL的流程再造要求将顾客纳入业务流程之中，使每一个部门都按照顾客的需求来安排自己的工作。在TCL管理层中强化"办公桌就是柜台"的全员服务意识，这种面向顾客的管理意识直接来自市场第一线，又服务于市场第一线。 渐进还是再造？ 然而，与国外企业相比较，国内企业所处的环境、条件、企业的管理水平和素质都有所不同，因而企业在进行"流程再造"时，为了平衡各方面利益，规避改革风险，大都采取渐进的方式，进行有限度的改造。但是，这是有悖于流程再造思想本质的：彻底性再设计表明流程再造应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。显然，混淆持续改进（Continuous Improvement）与再造（Reengineering）的关系是危险的，选择流程再造的企业，就象一列失速的火车，随时都有出轨的可能，可是，只能选择集中精力把握方向，根本就没有停下来的可能。只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。如IBM在其初期阶段就曾犯过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的"麻烦"，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。 好在持续改进与再造都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都能给企业带来效益，带来观念上的改变，这对于国内锐意革新的企业而言，恐怕将改进与再造技术揉合起来，对企业核心流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，应该是一个比较理想的选择。 ERP与BPR：一步到位还是分步实施？ 时下广为流行的企业资源计划（ERP，Enterprise Resource Planning）的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理。然而，ERP自诞生以来几乎是与失败阴影伴随而生的。即使在美国，ERP的失败率也非常高；即使像戴尔这样国际一流的公司在花费了2亿美元巨资并经历两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。那么，如何规避风险、有效解决实施ERP过程中的诸多问题，是企业目前感到非常困惑而又必须未雨绸缪的。 正如BPR思想的创始人所指出的，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。笔者认为，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。 事实上，企业在ERP实施过程中，经常会遇到体制与系统思想不一致的情况，这时通常有两种选择：修改系统以适应企业体制的要求或是改革企业体制以适应系统的要求。此时只能出现一个牺牲品：不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。这种实例在国内比比皆是，企业投入巨资，最后收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，所有的一切，笔者认为都是由于双方对流程改造的忽略造成的。因此，可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于流程再造。这也就是笔者为什么这样强调在ERP应用前先进行流程再造的重要性的原因了。 另外，根据美国的统计结果显示，有70%的流程再造努力遭到失败。国外管理界提倡的"彻底的、全面的改造"，在西方企业进行也是十分少见的。BPR最大的特点是"根本性"和"彻底性"，但这同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为流程再造之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。一方面实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累；另一方面，一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也理应有所不同：对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计(Large-scale Redesign)，而对于企业的多数员工而言，BPR思想则应转化为小规模的逐步改进(Small-scale Improvement)。毕竟，正如德国企业家罗伯特·纽曼所说："企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动过程中人们的惰性"。 总之，笔者认为BPR给予管理科学领域最大的启示还在于：对企业的关键流程进行改造，一方面要借助计算机技术，把流程再造纳入企业战略体系之中，使ERP成为公司战略实施与企业经营运作的桥梁；另一方面，在合理流程尚未重组前，不要迷信技术，只要采用一种"渐进的、持续的改革方式"，避免BPR改革的危险性，找到流程再造合适的切入点，企业的基业终将长青。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/8/2005)