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从PLM开始 方正效法戴尔变革生产模式 |
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方正科技集团股份有限公司(以下简称方正科技)首席信息官米丹宁永远是那么忙碌。当记者约好4月23日与他在方正大厦见面时，他却未能如期赴约。这是因为，公司上海总部临时通知他参加有关PLM项目进展的会议。“为了能够更好地完成PLM项目第三阶段‘货架模式’的推进工作，我们最近经常开会商讨。”他在电话中告诉记者。
靠代理别人产品起家的方正科技，在过去的10时间里，一直把信息化建设作为企业长期的战略方针，这个选择也为方正科技今天的成就奠定了坚实的基础。不过，在代表IT行业信息化最新潮流的的PLM领域，方正科技的探索只是刚刚开始。
方正飞越1000
从库存控制做起
上世纪90年代中期，IT行业正处于高利润年代，企业对物流、信息化的重要性还没有足够的认识，甚至连什么是信息化都不知道。随着市场的发展，方正科技很快发现了管理方面出现的一些问题:产品库存严重过剩、应收款无法回收，等等。
“方正最初做代理的时候，库存方面的问题就已经开始显现了。”米丹宁说。在发现这些问题后，他们也经常采取一些措施来解决，但由于没有一个很好的系统来进行规范化的管理，人工的维护操作难免会显得不是很及时。
面对库存给方正带来的种种烦恼，早在1995年米丹宁就开始思考企业信息化的问题。“当初我们发现国外有些企业在进行信息化的建设，而库存与企业管理的问题方正必须要解决，因此我们也认为方正必须走信息化建设这条路。”米丹宁说。
当时国内在企业管理方面的成熟系统不是很多，而从国外引进一套软件系统最少也要好几百万，这对当时刚从“校园”走出没几年的方正来说也是一笔不小的开支。在这种情况下，自己开发成了方正科技的最好选择。
米丹宁说:“对于当时的方正电脑来说，做一个库存管理系统也不是一件大事，因为我们有很多做技术出身的人员。”也许，在米丹宁当年看来，建立库存管理系统只是他平时工作的一个内容，但就是这样，方正科技拉开了信息化建设的帷幕。
有了开始，就有了接下来的一连串动作。接下来的两年，方正科技把商务订单与出库进行了一体化，“原来的打算是把财务也进行连接，但这个项目最终并没有成功，因为当时方正采取的是集团财务管理模式，方正科技并没有独立的财务机构。”米丹宁说。
正是由于当初企业内部面临的库存危机，使得方正科技认识到信息化对于企业发展的重要性，因此，在当时总经理冯沛然的肯定下，方正科技于1997年引进了IBM的莲花软件，成为中国最早的一批上办公系统的企业。
改变方正的一年
据CCID当年的统计资料显示，1998年中国PC销量408万台，增长约35%，但增长速度较上年的43.9%明显放慢。在激烈的竞争中联想乘势继续上升，在亚洲市场排名已达第三位，在国内市场则以78万台的销量继续保持市场第一的位置，市场份额达到15.2%，并制定了1999年销售过百万台的雄心勃勃的计划，向着规模化经营大步迈进。同方、方正和长城紧随其后，中国PC市场已形成以国产品牌为主角、几大主导厂商割据市场的局面。
面对IT市场竞争的加剧，方正科技这一年除了在销售方面进行了大的改动与变革，在企业信息化方面也进行了大的建设。米丹宁认为，这一年是方正电脑的一次革命，对于今天的方正科技而言，意义重大。
“我们在信息化支持的基础上对企业的管理、运营模式进行了大力创新，当时在国内同行来看，这是很超前的。”米丹宁说，1998年的信息化模式创新主要从企业的组织机构改变开始，包括了财务商务控制、物流运营、完全分销与扁平渠道等方面的创新。
在组织结构上，方正电脑与其他一些同行企业一样，1998年以前在全国每个省市都有自己的分公司，而这些分公司在当地对于财务、商务、库存等方面都有着独立的运作权。但到了1998年，情况变了，方正电脑在这一年把全国的分公司变成了代表处，在财务、运营等方面由总公司统一管辖。在财务方面实行收支两条线，当地代表处的销售资金必须上缴总公司，而在运营的经费方面，由总公司统一拨发;而其他的一些人事、行政方面的管理也由总公司进行直线式管理。
在产品的库存方面，方正电脑实施了分库制和零库存模式，各地都有自己的仓库，但所有权属于北京总部，即零库存政策。也就是说，出库与采购同步进行，比如客户在方正地方代表处订货，订单传送北京商务统一处理，在出库的同时，通过系统也进行同步实现分库入库采购。这样，通过系统就可以看到和控制全国各地的库存量，节约了因库存造成的成本浪费，节省了产品的调配时间，控制了产品在市场上的周转率，从而提高市场上的竞争能力。
“那一年的创新堪称方正历史上的里程碑，我们现在的管理、运营模式虽然已经很精细化了，但在核心的构架上与当年相比并没有本质的变化。”米丹宁说。
公司信息化模式的创新在1999年立刻有了立竿见影的效果。资料显示，1998年方正电脑总销量超过28万台，其中商用机176330台，家用机90600台，笔记本13400台，服务器和工作站4670台，超过25万台的年初预计目标12%。与1997年相比，方正电脑1998年产销量增长率超过100%，远远高于市场同期30%左右的增长水平。据研究报告表明，方正电脑已经在1998年第3季度跻身国内个人电脑市场所有电脑品牌前3名，是那时国内第二大国产名牌电脑供应商。
随着1995年开始的信息化建设的不断积累，到了1999年，方正科技的ERP系统已经形成。米丹宁介绍，随着1998年互联网风暴的来临，方正结合自己的实际情况，认为可以实行代理商在线下单。于当年1月份测试，到了3月份，所有的代理商都在方正科技的网站上下单，然后再转到ERP商务管理部分进行控制。
从按单配置到按单生产
对于方正科技来说，企业的核心竞争力包括三大部分:产品、销售、运营。产品即电脑的研发与生产;销售即产品销售渠道的管理;运营即物流、资金流、供应链的管理等。而对于以PC为核心产品的企业而言，其产品更新换代速度非常快，并且产业链条拉得很长，因此运营变得异常重要。
从最初的信息化建设到2000年，方正科技的运营系统已经成形。“对于销售，从方正涉足PC的第一天起，到那时已经建立了非常完善的销售渠道，因此当时我们最缺的是如何把核心产品的竞争力提上去。”米丹宁说。
方正科技以前在产品方面一直没有一个很好的系统来管理。具体来讲，很多产品在研发过程缺少了一定的规范性，大量的有关产品的技术资产是散落的，另外研发过程中的信息共享等方面也存在很大的问题，还有在业务方面，从2000年后，产品主导的时代已经过去，方正电脑商用客户的个性化订单越来越多。
“以前我们的标配产品比如3个系列，十几款产品就能把整个市场覆盖，但到了2000年后，我们发现这样做根本不能满足当时的客户需求。”米丹宁介绍，当时方正科技70%的产品是根据客户的需要而生产的，这其实就是按单生产，但其基础是按单配置，而按单配置的前提则是产品的管理必须信息化。
“我们对PLM的理解是，对产品的各个阶段进行数据化、信息化的管理。ERP更多关注了管理;而PLM则是一个半技术、半管理的工具，它主要管理产品的文档、技术的参数以及产品研发的过程，而从按单配置到按单生产的过程即为方正科技PLM项目的核心内容。”米丹宁解释。
因此怎么加强产品管理上的项目规范、怎么提高效率，怎么沉淀产品技术的知识资产，怎么支持市场个性化的需要等各方面的因素，都使得方正科技上PLM项目势在必行。
“我们2004年上了PLM项目，按照计划，到目前为止产品的测试与管理过程已经完成，预期到今年7月份完成第三步，按单配置。”米丹宁说，“当然从按单配置到按单生产是非常庞大的一个过程，涉及到企业从营销过程到运营生产的变化，目前已经到推动这个变化的时候了。”
米丹宁告诉记者，从已经上的两个部分来看，目前效果已经非常明显。首先，整个小部件的技术参数、资料已经进入到 PLM系统了，提取非常方便，对产品研发过程的规范、效率以及产品质量都有一定的效果;还有，电子BOM的工作已经完成，能够直接支持生产管理和运营计划的物料拆分。
目前按单生产做的比较成功的IT厂家只有戴尔一家，但戴尔在网上公布的选择和配置也非常的简单，只能在几个型号范围内选择，如果超出这个范围，其也做不到。
“按单配置的本质是客户通过网络随意选择产品的配置，但由于电脑复杂的软、硬件条件，部件与部件之间的兼容性非常难处理，要想支持这么多的部件，库存的压力可想而知，因此要想达到真正意义上的按单配置也是非常困难的。”米丹宁说，目前方正正在推行货架模式，即在网上把各种产品主要的配置标明，具体的选择则由客户具体选择，预计将于今年7月份实现。(end)
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(6/20/2005) |
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