民企信息化的“清明上河图”

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 如果要给中国的民营企业信息化绘一幅图卷，恐怕很难有一个清晰单一的主题。数量如此众多，地域跨度如此之广，而且经营现状又千差万别，再加上企业的所有者个性和志趣不一，这些都决定了民营企业的信息化必然会呈现迥然有异的面貌。 有人说，中国的企业做信息化，除了外资企业之外，最容易成功的当属民营企业。这种判断应该说不无道理。民营企业的信息化需求是自下而上的，完全从企业需求出发，务实有效是信息化的第一原则；民营企业还具有体制上的优势，以市场法则为行事根本，这不仅有利于加强信息化项目的执行力度，而且少有各种外来因素的干扰。这一切确实使得民营企业的信息化项目更易成功。 不过，与这些优势同时存在的是，民营企业的信息化也有自己的“先天不足”。大多数民营企业规模不大，管理基础薄弱，资金实力也远没有充裕到可以不计成本的地步。为了少花钱多办事，一个负责任的CIO不得不为到底是自己开发，还是与IT服务商合作而反复权衡；而囿于年龄、视野和抱负的限制，一些民营企业的第一代创业者，对于信息化并没有表现出太大的热情。 实践表明，很难找到一个普适性的民营企业信息化成功模式。有经验丰富的CIO和IT团队，动辄一掷千金，购买国外知名企业的ERP等大型管理软件系统，这是信息化；没有IT专业人员，使用着简单的财务软件，享受IT服务商的免费服务，这同样也是信息化。从本质上讲，这两者之间没有什么区别，他们都在做着同一件事：利用信息技术提高企业的管理水平。 因地制宜、因时而变，那些打拼在信息化第一线的CIO们，在这个不平凡的岗位上各展其能，书写着信息化的动人篇章。 正是这些动人的篇章，汇聚成中国民营企业信息化的“清明上河图”。 民企CIO的完美版本 胡健　：因为花的是自己的钱，民营企业更认真地对待信息化 在众多的民营企业CIO中，胡健是少有的幸运者之一。他拥有一个能充分发挥才干的舞台。在这个舞台之上表演还不到两年的时间，胡健已经越来越感受到了在民营企业做信息化的种种好处。 2003年8月，在汇仁药业集团（以下简称汇仁药业）老板陈代年的力邀之下，年轻的胡健加盟位于江西省南昌市的汇仁药业集团，全面主持集团的信息化工作。 很难想像，在胡健到来之前，年产值高达20多亿、拥有“汇仁肾宝”和“乌鸡白凤丸”等知名品牌的汇仁药业在信息化方面竟然还基本是一片空白，没有什么成体系的信息系统，没有IT部门，更没有CIO。 虽然在不依靠信息化的情况之下，企业已经取得了足以傲人的成就，但在对“哈药”、“广药”等业内同行的信息化工作进行一番考察和调研之后，陈代年意识到，要想在激烈的市场角逐中不丧失竞争力，信息化已经到了非上不可的时候。要搞信息化首先就要有人，于是，陈代年找到了胡健。 “我一到公司，老板就对我说，给你三个月的时间，你别的什么都不要做，先做个规划。”此前只在国企做过CIO的胡健，就这样开始了他的民企信息化生涯。 要做好规划，就要先对集团的IT应用现状有清楚的了解。胡健便开始做调查。调查的结果是“集团的有效信息化建设基础相当薄弱”。在给老板的调查报告中，胡健写道：首先，公司在硬件方面投资很多，购买了上百台电脑，全部是高端配置的P4品牌机。但会使用电脑的人并不多，致使很多电脑闲置。花大笔资金购买的高端电脑没有得到充分的应用；其次，公司没有一个统一的网络，而且没有足够的软件应用。 根据集团的信息化现状，胡健做出了一个大致的规划。汇仁药业的信息化建设将分两个步骤来进行。第一步先做基础建设，基础建设又分两步，首先建网络平台。汇仁药业是一个全国性的企业，在其他地方有分公司。先在南昌总部先建立一个网络中心，再用光纤拉到其他比较大的城市，如上海、广州等，还有其他的地方走bpn；建好网络平台后，再建数据平台，购买服务器建立数据库。 等这两个平台建好，即完成基础建设之后，再进行第二个步骤，在这两个平台上做应用软件，首先上ERP系统，完善内部管理，以后再完成上下游的连接。 规划完成之后接着就是系统实施过程。一般来讲，系统实施是比较让CIO头疼的，可是在汇仁药业，胡健并没有遇到太大的困难。“现在我们已经完成了集团erp系统的实施，整个实施过程十分顺利。”胡健说。 民营企业做信息化一般都是花自己的钱。“花自己的钱和花别人的钱，这是两个完全不同的概念。”胡健说，“从表面上看，这好像是民营企业做信息化不利的一面，但从另一个角度讲，也正是因为是自己的钱，反而会促使民营企业认认真真花好每一分钱。每个员工都意识到，这是我们从自己的工资里拿出钱来做这个事，所以，大家总是非常认真地对待这件事。” 在这样的心态下做事，很容易就能做到令行禁止，执行力度大，说加班就加班。如果要求今天将数据弄出来，就一定会弄出来。在实施erp系统的初期，为了让员工尽快掌握信息系统的操作和使用，汇仁药业对员工进行培训和考试，而且规定，如果考试通不过就拿不到上岗证。员工在学习过程中非常用心，经常主动提出问题，培训效果相当不错。 汇仁集团资金实力雄厚，在信息化上只要认准了就肯投入。“如果说要投入2000万，就马上将2000万划入你的账户，放手让你去做。”胡健说。雄厚的资金支持使汇仁药业可以选择很好的合作伙伴。2004年，汇仁药业的年销售额达25亿，业务范围遍及全国，对信息系统的稳定性能要求很高。所以，他们总是选择那些经过了市场考验的产品，愿意和有实力的it服务商合作。 经过了一年多的系统建设之后，汇仁药业现在有了几个固定的合作伙伴。硬件方面是ibm，网络是思科和华为，软件是sap。“我们和合作伙伴完全是一种市场化的合作关系。比如和sap合作erp时，我们每天都要签单。今天工作了8小时就签单，没有8小时就不签单，到时凭单结算，没单就没钱，完全是市场化的，没有任何其他干扰。这种市场化的关系对于系统的顺利实施很有好处。”胡健说。 在胡健的眼里，在民企做信息化还有很多优势。比如说，信息化是一项长期的事业，不是一两年就可以完成的。民营企业的老板一般会长期在位，这对于本企业信息化的持续推进极为有利。而在国营企业，老总到了一定年限就会换届，人事的更替有时候可能会成为信息化的一个负面因素。 对自己在汇仁药业不到两年的职业生涯，胡健显然颇为满意，而且对未来乐观而自信。“今年我们要完成crm系统的实施。”他说。 一个CIO忙碌的一周 王甲佳：我还要想办法去说服老板 夸张一点说，胡健在汇仁药业的信息化故事，讲述的是一个民营企业CIO职业生涯的完美版本。很显然，其他更多的民企CIO并没有胡健这样的幸运。由于种种条件所限，他们的信息化工作有着更多的曲折。 2005年3月中旬的一天，江苏威特集团（以下简称威特集团）的CIO王甲佳启程前往浙江，短短一个星期的行程，他先后要前往浙江、湖南和北京等地，此行有两个目的，一是去各地的分公司看看，另一个更重要的目的，是要为公司的CRM系统进行考察和选型。 威特集团位于江苏盐城，是一家从事汽车配件制造的民营企业，全集团共有员工1000多人，2004年总产值为2亿元人民币，规模已经不算太小。王甲佳本人已经在威特集团任职CIO多年，有着丰富的信息化经验。由于平时喜欢写点信息化方面的文章，还时常到各地参加一些信息化的论坛和研讨会，这使得王甲佳在国内一些信息化社区论坛上小有名气。 2001年，威特集团自行开发了一套销售管理系统，在当时，系统能够满足公司业务的需求，可是，随着公司业务新的发展，系统的局限性越来越暴露出来，甚至已经耽误了公司的业务。“企业自己开发的系统，第一年还够用，可是往往第二年就只能满足50%的需要了，第三年更是只有25%。”王甲佳说。 2004年初，威特集团的老板终于坐不住了。在此之前，已经有客户一再要求威特，实现与其供应链系统的对接，通过网络完成商业交易。可是威特原有的销售管理系统并不具备这样的功能，企业新的业务模式不能进入系统，这直接给公司的业务带来了负面的影响。于是老板要求王甲佳对系统进行改造。 最初，威特集团决定还是由内部人员进行开发升级，可是，由于技术力量方面的原因，内部开发人员改来改去，差不多改了一年，始终没有取得令人满意的效果。万般无奈之下，老板决定还是向it服务商寻求帮助，并且要求王甲佳在今年6月之前，要完成系统的招标工作。 王甲佳带着任务出发了。3月19日中午，王甲佳从湖南到达北京，随即去参加某信息化网站组织的网友见面会。由于第二天中午就要返回，王甲佳不顾连日的旅途劳累，当晚又与北京某IT服务商的代表见面洽谈。 民营企业的信息化需求往往都有很强的个性化特征，威特也不例外。虽然说是需要一套CRM，但威特的需求其实并不完全属于客户关系管理的范畴，威特还希望这套系统能解决一些产品和内部职工管理的问题，而这些问题属于ERP的范畴。在洽谈中，厂商代表表示，对于威特的这种需求，很难有一个匹配程度很高的产品可以直接拿来使用。这正是王甲佳感到担心的问题。此前在浙江和湖南等地考察时，王甲佳就已经感受到了这种失望。 3月20日上午，王甲佳又与北京的一家平台软件商会面洽谈。这次洽谈的结果让他稍感宽慰。这家软件商提出，可以为威特提供一个有良好的可扩展性的平台软件，在此平台之上，威特集团的IT人员可以进行应用软件开发，即使今后业务有新的发展，应用软件的升级工作也不会有太大的困难。 3月20日中午，王甲佳踏上归程。一返回盐城，王甲佳便向老板汇报了此次出差考察的结果。可是老板并不认同王甲佳的想法，也许是这位老板已经被IT厂商美妙的宣传所打动，他仍然倾向于向IT服务商购买成熟的软件产品。这样的局面让王甲佳又感到了困惑。 由于此次考察没有发现与自己的需求很匹配的成熟产品，又考虑到IT厂商的产品比较贵，老板不会为此投入太多资金，而且IT厂商也不会将软件的原代码给用户，这有可能给以后带来一些麻烦，所以，王甲佳还是倾向于购买一个合适的平台软件，以后自己做开发。 离老板规定的完成日期已经没多少时间了，“我还要赶快想办法去说服老板。”王甲佳说。 没有it人员的信息化 中国的民营企业数量众多，而且绝大多数的规模都很小。如果一个100人左右规模的民营企业的老板告诉你，他的企业内没有一个IT人员，你一点也不要感到奇怪——这在中国的民营企业里司空见惯。 不过，如果你因此而断定这个企业的信息化是一片空白的话，那么你很可能会犯下先入为主的错误。实际的情况与你的判断可能正好相反，这个企业不仅开展了信息化，甚至可能还开展得相当不错。 天津凯鑫纺织工贸有限公司（以下简称天津凯鑫）是一家工贸一体、以生产和销售纺织原料纤维为主的民营企业，共有员工100多人。成立两年多来，天津凯鑫主营业务稳定，业务范围遍及全国各地，销售市场比较稳定，公司效益整体也还不错，属于那类在激烈的竞争中已经基本站稳了脚跟，开始步入到发展期的企业。 直到今天，天津凯鑫也没有一个专门的IT人员，但从成立之初，天津凯鑫就开始了信息化。 当然，由于自身条件所限，天津凯鑫的信息化走的是一条成本节约型的路子。 “我们最初就开始用过那种单机版的进销存软件。但过了保期之后，服务就跟不上了，有了问题找不到人。” 天津凯鑫的财务总管崔爱艳回忆说。 2004年初，IBM针对100人左右的小企业推出了“易管通”软件，这是一款网络版软件，软件包含了销售、合同执行、财务管理和内部通讯等功能，民营小企业可以免费试用三年，使用期间有什么问题，IBM的专业人员可以免费提供电话或上门服务。对于天津凯鑫而言，这样的条件无疑是优厚的。2004年9月，天津凯鑫决定采用IBM的“易管通”。 “对于我们这样的企业而言，在信息化过程中，成本是一个重要的考虑因素。”崔爱艳说，“我们企业还在刚刚发展之中，经济实力并不强大。我们也知道，信息化应该看远期效果，不能期望今天投入马上就能看到回报。但是，我们目前在信息化投入上还是考虑近期效益多一些。” 天津凯鑫对财务软件市场做过市场调研，很清楚现在市场上财务软件的市场行情。“安易的也好，用友的也好，单机版的也要5000～6000元人民币，网络版则2万多元。IBM的易管通有专业人员的开发，而且有很好的服务。我们没有专门的IT人员维护，所以，易管通对我们还是很有吸引力的。”崔爱艳直言不讳地说。 在浙江省绍兴市，有很多规模不大的民营企业。这些小型的民营企业基本上都开展了信息化建设，而且绍兴的民营企业在信息化上有一些共同的特点。 “绍兴的民营企业极少配备IT专业人员，甚至连最起码的计算机中专毕业生也没有。” 对绍兴企业信息化极为熟悉的金一长先生向记者介绍说，“他们都是向服务稍好的专业IT公司购买产品，然后由这些公司提供免费的服务。” 与天津凯鑫不一样，绍兴的民营企业不配备IT专业人员，并不完全是因为成本的考虑，而是因为他们确实觉得不必要。而且，由于在绍兴大家都是这样，所以久而久之就形成了这样一种地方惯例。 虽然没有专业的IT人员，但这一点不影响绍兴的一些民营企业将信息化做得有声有色。绍兴蓝天仪表有限公司就是这其中的代表。最初，这家生产仪器仪表设备的企业曾先后实施了购销存软件和财务系统，然后又采用数据库接口的方式，实现了两套不同系统的对接。在此基础上，绍兴蓝天仪表公司又上了一套生产管理系统，实现了生产调度精确到分钟。 “如此高的计算机管理水平，竟仍然不需要一名计算机专业人员，这真是一个奇迹！”金一长说。 信息观的代际差异 浙江沿海的温州、宁波等地是中国民营企业集中的地方。这些地区的民营企业讲究协作，大多经营状况良好。如果他们决定进行信息化投入，一般不会有太多资金上的困难。但是，要想说服这些腰缠万贯的老板实施信息化，却并不如想像的那么容易。 在被别人劝说实施某一信息系统之时，浙江一位民营企业的老板不假思索地说：“我为什么要用软件呢?现在通讯这么发达，很多事情电话里面都能搞定，涉及到产销协调什么的，我们一家在一起吃晚饭的时候，就沟通和落实得差不多了。” 这位老板的观点在这些地区应该说比较普遍。浙江家族企业多，商业上的很多重要事情都是由家族成员来掌控和解决的。家里围在一起吃饭时，确实经常能就生意上的事进行沟通。而且，浙江的民营企业彼此之间协作意识强，大家都有一个联系紧密的生意圈。遇上了什么困难，给几个密切的朋友逐个打一通电话，很多事情就会找到解决的办法。沿袭已久的行事方式屡屡奏效，这使得他们对于信息化的作用总是将信将疑。 有人曾经表达过这样的观点：中国的企业搞信息化，除了外资企业之外，最容易成功的其实是民营企业。不错，相对而言，民营企业在开展信息化时，确实在制度和机制上存在一定的优势，如果还具备雄厚的资金实力，那么民营企业信息化的成功率确实比较高。但问题是，很多民营企业的第一代创业者，囿于自身年龄、知识和抱负的限制，其信息化意识往往显得薄弱。 温州一家经营状况不错的民营企业，有一批产品积压在家，销不出去。老板的儿子对他说：如果我们有了信息化，就不会出现这些库存了。老板不屑一顾地说：库存就库存吧，没什么大不了的，我们已经赚得够多了。 这家企业虽然没有实施什么信息系统，却建有自己的网站，而网站的维护者就是老板的儿子和媳妇。这一对年轻的夫妻都接受过高等教育，对高科技有着浓厚的兴趣，其信息化意识要远胜于他们的父辈。 可以想见，在不久的将来，一旦这些民企第二代在企业里承担更大的责任，一定会给企业的信息化建设带来全新的面貌。 民企信息化重塑IT服务商 包培文：我们今后还应大力发展有区域特点和行业特点的应用方案 在民营企业开始从事信息化的初期，曾经存在这样的情况，一些规模小、毫不引人注目的民营企业，产生了对于信息化的需求，却不知道通过何种渠道寻求帮助。而那些有远见的IT服务商，虽然也很早就嗅到了民营信息化的巨大商机，却同样不知通过什么渠道找到他们。而且，即使是找到了他们，也不知道应该如何为这些民营企业提供服务。 现在，这种状况已经得到了很大的改观。 “IBM从2000年就开始关注民营中小企业的信息化需求。”IBM全球服务部服务伙伴及行销中国区经理包培文说，“对于那些还处于生存期的民营企业而言，由于其本身的形态不太稳定，我们感觉到还使不上劲。但一旦这些企业从生存期过渡到发展期，业务范围稳定下来之后，为了谋求更大的发展，其信息化需求就自然被激发出来。” 市场的潜力是显而易见的，但如何才能更好地为民营中小企业提供服务，对于这些已经习惯了签“大单”的IT服务商而言，却成为一个新的课题。 以IBM为例，以前所采取的都是大客户直销模式。为了攻克某家大客户，IBM的销售人员会不惜花几年的时间来研究和联络客户，直到最后成功。但对于数量众多的民营中小企业，这种方法显然是行不通的。一方面是因为不可能没有这么多的销售人员，但更为重要的是，民营企业不适合这种沟通方式。 “民营企业的信息化决策基本是老板一个人说了算。这些老板很看重人际之间的信任，和同一个圈子里的人容易沟通。如果我们的销售人员贸然前去洽谈，很难得到他们的信任。”包培文说。 根据包培文的介绍，IBM现在的做法是，首先对民营企业做好前期市场调研。看哪些行业和解决方案需求大、成长比较快，而IBM也有竞争优势，再根据这些排优先级。服务方案出来之后，IBM便在自己的代理体系内寻找合作伙伴，一起开拓市场。IBM提供全国性的市场宣传、制定服务标准和管理规范，对合作伙伴进行培训和认证，还有二线的管理支持。合作伙伴则发挥贴近本地市场、反应灵敏和人脉广泛的优势，开拓当地市场。 除了渠道策略的改变之外，更为重要的改变就是产品策略和服务策略的改变。“以前，IBM更多还只是考虑，如何用更经济的服务器及其他IBM设备来帮助他们，还没有达到更深入的层次。民营中小企业很多都没有专门的IT人员，因此，他们更加需要的是一揽子方案，而且还是刚刚够用就行，要随需应变。考虑到民营企业的客观经济状况，我们还为他们提供租赁和免费试用等多样化的服务手段。” 包培文说。 在推动民营企业信息化的进程中，IT服务商不断地在改变着自己，而且这种改变还远没有结束。“作为一个专业的IT服务商，我们今后还应大力发展有区域特点和行业特点的应用方案。”包培文说。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/31/2005)