动态IT，会改写企业差异化竞争规则吗？

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不言而喻，确实通过IT提高生产力的公司并不是生活在真空中，它们的同行和竞争对手也在向IT投资。所以，你不可能只改进一个业务流，并止步于此，创新必须是持续的。 为什么要实现动态IT？ 2003年5月，《哈佛商务周刊》发表了一篇引起争议的文章，此文作者Nicholas Carr认为，现在的IT已经不再能提供可持续竞争优势，它与普通的日常用品没啥区别，任何由IT驱动的优势都不会持续太长时间，因为绝大多数公司都采用同样的套装解决方案。Carr认为IT对于企业虽然重要，但并不是一种差别化资源，就如同电力、钢铁这些基础性能源一样。此文一经发表后，业务和IT经理就一直争论不休，不过他们始终都认为IT对于企业至关重要。 显示IT重要性的一个迹象是业务经理和CEO花在IT问题上的时间：20%，这些时间包括用在规划、评估、审查和测试上的时间。超过25%的受访者预计，他们用在IT上的精力明年将增加（没人认为会减少），超过50%的人表示公司应当在利用IT解决业务问题上更加积极。在另一个对美国大型企业的调查中，顶级业务和IT经理说，他们所面临的问题在本质上都不是技术性的；相反，最大的挑战涉及到以下任务：减少公司中存在的浪费和效率低下，进行重组来更好地应对市场，更好地与客户、合作伙伴和供应商打交道。 IT能够帮助解决这些业务问题吗？如何解决？这正是动态IT发挥作用的地方。 即使作者Nicholas Carr是错的，但显而易见的是，要获得长期的市场稳定性和竞争优势已经越来越难，那样的日子已经一去不复返了。市场形势不断变化，诸如：石油价格的大幅攀升、关键供应商的倒闭或并购、新的法律或法院裁决、码头工人罢工、海外竞争对手增加等，企业的管理与业务必须对这些变化做出快速回应。实际上，获得可持续的竞争优势的惟一途径是不断地建立短暂的竞争优势，这也是为何从3M到Best Buy的各类公司都在不断寻找IT带来的优势。3M制定了旨在将它每年开发的产品数量翻一番的"2X/3X计划"：一项非常依赖于IT的任务。Best Buy提出了"以顾客为中心的商店计划"，这项计划寻求按照不同商店的购物模式定制商店的供货。此外，沃尔玛之所以积极推行RFID技术，就是为了让商店的货架时刻摆满商品。 企业都希望自己的业务对各类变化做出实时的调整，但利用IT来支持这种实时调整却并容易。从历史来看，IT对业务变化是一贯反应迟缓的。在许多行业中，业务周期的运转速度都超过了IT能够做出反应的速度。 现在，很多公司利用共享资源之间的更多"虚拟"连接，来代替专用IT资源之间大量的硬连接，这种做法有两大目标：一是通过资源整合与减少冗余来改进运行效率；二是利用分层的、面向服务的IT环境，来改进业务运营的自适应性。这种分层的、面向服务的IT环境允许对业务解决方案进行修改，但前提条件是不影响解决方案的剩余部分。 业务经理头脑中经常有这样的观念：IT费用太高、IT资产利用率太低，这种观念加大了建设动态IT的挑战难度。由于这种观念，建设动态IT的主要资金将必须靠自筹资金解决。 实现动态IT的道路 IDC认为向动态IT转变将沿着两条平行的道路发展。 第一条道路是业务战略和执行。为了更迅速地回应不断变化的业务需要，动态IT必须提高机构开发、集成数据和工作流的能力，提高监测业务绩效和加快对市场变化做出经营调整的速度。 第二条道路是IT运营管理和自动化。动态IT必须实现更高服务水平的性能，降低IT设施费用；必须连接、监测和管理企业中的所有IT运营元素。其中，后一个需要包括：实现劳动密集型任务的自动化；开发端到端的管理能力；通过虚拟化减少硬连接的不灵活性；以及采用灵活的资源和结算选择。 两条道路都会给企业带来变化，当两种变化紧密地连接在一起时，就会带来真正的回报。在大多数企业中，业务战略执行和IT运营与管理这两个领域，有史以来就一直是分离的。但是，一家公司若想成为真正充满活力的企业，就必须扫除这些障碍。业务经理必须懂得IT怎样可以被应用于改善经营，IT人员则必须清楚了解整个IT价值链以及它如何支持业务流程。 这或许看起来像是虚幻的目标，但是毫无疑问通过协调与利用现有技术，可以帮助建设这种联系。 关键技术与设计原则 要建设动态IT能力，企业需要哪些关键的构件呢？IDC提出了两大主要构件、12项具体技术。第一大构件是"业务战略自动化和执行"，包含6项技术。 业务监测与分析：测量业务绩效来触发动态的变化。如管理控制台、门户、实时分析。如自动触发供应商发送热销产品的商店报告系统。 业务流程管理与应用自动化：迅速配置应用和工作流，为业务提供支持。当前的主流是以业务流程为中心的解决方案，而不是庞大、不灵活的套装应用。以业务流程为中心的解决方案采用可重用应用逻辑、业务规则和工作流。 信息与数据服务：根据需要，定义和访问相关信息。以时间敏感方式支持信息的集成、转换和质量的技术至关重要。这意味着建模和元数据管理中取得的进步；更好的数据上下文分析；结构化和非结构化数据的结合；高级搜索与发现；以及联邦数据管理。 集成、事件和部署服务：处理和管理端到端的消息、事件、信息和应用逻辑。这种技术支持具有上下文和状态意识的并行的、异步的和同步的消息流。分离的技术包括代理与中介；用于服务配置的应用服务器；以及集成工具（例如，可以帮助公司全面掌握顾客情况的集成工具）。 协作与通信服务：支持业务流程中的人员互动。这类技术协调资源实现互动，尤其是那些提高工作人员生产力，将机构与外部世界连接在一起的技术。到目前为止，其中的许多技术导致了孤立于企业自动化功能的应用。这种情况必须加以改变。 访问与接口服务：在企业内部和外部提供导航和互动的体验。鉴于今天计算环境中的系统和资源日益增长的复杂性与庞大的数量，在角色和功能上下文中定位和访问它们已经越来越困难。整合登录和实现过程的标准化只是解决用户体验问题的第一步。 第二大构件是"IT运营管理和自动化"，同样包含6项技术。 服务水平管理与自动化：触发IT资源的部署。这类技术包括触发从虚拟资源池配置企业系统的新型自动或调度引擎。自动资源配置是最终实现"按需"或"公用"IT的技术。这需要建立服务水平协议以及为不同的工作负载和服务设置优先级。计量、测量和收费：按照企业部门或活动收取IT使用费。这一领域的重点是将计量度量用于使用测量以及对使用共享资源池的部门和客户计费。共享资源池受服务水平管理和自动化引擎的控制。 安全性：保护整个IT环境。安全性贯穿于动态IT的所有层面，负责保护共享资源环境中顾客与部门之间的隐私。它的许多方面包括授权、访问、保护和管理企业内和企业外的身份。基础设施虚拟化：建立高效率的虚拟资源池。服务器分区是目前最常用的虚拟化实践；这种实践必须扩展和优化，使所有的企业系统可以根据服务水平协议和优先级，分配和重新分配给不同的工作负载。 基础设施资源配置：实现迅速的、一致的并具有更好的变化控制的IT资源部署。这里包括为平台配置操作系统、补丁、应用程序和服务资源的工具，使平台成为某一工作负载的资源。资源配置工具可以由服务水平管理和自动化引擎自动操作（并因此受它们的控制）；另一方面，它们可以手工操作，在这种情况下，它们可以帮助寻求远程向多个服务器组部署补丁或升级IT管理人员。 平台管理和监测：实现系统监测、库存、报警、组管理和容量管理。这些技术提供使IT管理人员可以管理存储、服务器和网络设备的硬件与软件元素的单个节点和组系统管理。仅仅知道什么技术通向动态IT并不能保证平稳地实现它们，还有许多设计原则可以应用。 首先，与IT价值链的其他部分没有太大联系的点产品或解决方案，价值显然有限。作为关键设计输入的应用，如果缺少了业务规则或服务水平，显然是不会取得成功的。而面向服务的架构（SOA）具有一种抽象层，它能保证IT系统行为的迅速变化，当然反过来也保证重新设计应用和解决方案的及时性。其次，动态IT也依赖于模块化设计、标准的使用以及多级虚拟化。动态IT在增加IT资源之间逻辑连接数量的同时，可以尽量减少或屏蔽其物理依赖性。虽然虚拟化已经在IT系统中应用几十年了，但它的应用正在向范围更广泛的硬件和软件系统扩展。最后，动态IT带来一种灵活的内部/外部资源供给模型和灵活的运营费用模型。动态IT的优势之一就是，当业务条件需要时，它可以通过内部提供或外包两种途径进行灵活的选择。其中的关键因素是，成本模型具有按需使用资源、使用决定价格的灵活性。 成本与价值测量 自然，企业必须严格跟踪动态IT的价值与成本，不可能只是凭空想像。跟踪动态IT应包括很多内容，如：IT如何改进某个业务流程、是否提高了响应效率、是否实现了全天候覆盖、错误是否减少、如何测量改进效果、实现这种改进的IT成本是多少。由于IT投资可以支持多个业务流程，并且由于业务过程改进可能来自多个IT投资，因此如何使成本与改进相适应是较大的挑战。我们发现，要想从动态IT中获得最大的收益，需要相互关联的两种测量指标：支持业务功能的IT费用、这种业务功能的改进。 这种联系来自对两个方面的细致监测，这正是动态IT中的服务水平架构以及计费和监测技术的用武之地：动态IT帮助监测自身和报告自身的情况，实现对IT资源的最佳使用。这也适用于业务监测和业务分析。 IDC在其IT价值测量的研究实践中，深入研究了美国和全球领先公司IT投资决策、监测和优化的方法。但世上没有包治百病的灵丹妙药，最重要的要求是对改进和费用进行不断的监测。建设动态IT能力是一项艰巨复杂的事业。CIO应当从哪里开始呢？问题的答案随机构的不同而不同，但是在最近一次IDC对美国企业经理的调查中发现一个明显的事实：最直接实现业务流程改进的领域（如：灵活的应用、集成的数据与信息、改进的通信与协作），是急迫实施动态IT的领域；而那些与业务经理不直接相关的动态基础设施投资，则被认为具有较低的优先级。而CIO的工作，则是必须在基础设施投资与业务绩效之间建立联系，这当然是个重大的挑战和机遇。 我们的研究得到了以下一些发现，这对于试图开发和优先实现动态IT环境的CIO非常关键。 业务经理的优先重点将集中在业务流程上。这应该是不言而喻的，但是IT经理必须记住：他们从事业务工作的同事将始终通过业务运营的角度看待IT。人们对流程可见性有着不同的看法。在调查中，业务的实时监测排名靠后。这也许是个不正常的现象，但是它可能反映人们越来越意识到，如果没有对得到的信息采取行动的资金，业务流程的分析和商业智能可能都没有什么用处。基础设施改进的需要对于业务经理来说并不急迫。 IT投资和能力并不直接为业务经理所关注，这给CIO带来企业内部的营销挑战。建立基础设施投资与业务绩效之间的联系至关重要。CIO必须能够说明和测量计划的投资的影响和价值。提高IT能力比降低IT费用更重要。在我们的研究中，前四个优先重点中，有三个涉及提高IT能力，包括：功能性、速度和灵活性；只有一个与降低费用有关。实际上，业务经理并不怎么怀疑IT的价值，他们只是希望压缩费用。所以，CIO必须通过良好的项目管理和高质量的服务来保证IT。通过测量动态IT自身的影响，公司可以获得一系列短暂的优势，但短暂优势的长期积累就相当于可持续的长期竞争优势。 链接： 动态IT的价值 动态IT机构始终对本身进行测量和监测。为了帮助企业做到这点，IDC的"IT价值测量"研究实践提出以下建议。跟踪IT消耗费用，来采集用于控制IT费用和显示IT使用量/模式的数据。企业应当通过企业各职能部门（如财务、工程和IT）的联手合作设定参数；根据作为高度相关的费用推动因素的关键度量建立IT服务成本模型；以对各方都有意义的方式，报告成本数据。 跟踪IT使能的业务流程性能，以采集用于把IT资金投向影响最大的领域和实现流程性能最大化的数据。公司应当关注必须具备什么条件，才能使流程取得预想中的成功（例如，预期的好处、影响、结果）；确定关键性能指标，这些指标具有显示IT应如何影响流程性能的可量化的标记；确保跟踪过程具有考虑流程的一部分对其他部分的潜在影响的内部逻辑。 利用来自以上两个建议的数据，更严格地管理实现战略目标的企业活动。例如，企业应当进行干预，通过对IT能力和服务的调整，或通过改进人们使用技术和执行流程的方式的流程调整，改进流程性能；通过将成本和使用数据与相关业务流程性能数据进行比较，关注机构的净收益；在显示成本和使用模式、流程结果、依赖性和影响性能的非IT因素的数据的基础上，更加充满信心地为未来IT推动的发展方向制定计划。(end)

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