6σ竞赛（二）：追求以人为中心的管理

作者：清华大学工业工程系 罗振璧

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 企业产品与服务质量与质量问题的解决必然涉及管理，但是，如果认为6σ法只是一种质量管理的方法，就必将导致6σ管理法实施的失败。6σ法是一种特定、战略性、量化的系统管理组织的方法，涉足市场、顾客、产品、服务、设计、流程、质量、价值链与财务业绩等众多领域，是这些领域的匹配、融合与集成。6σ法肯定不是一种快速匹配与集成、立竿见影的管理策略，但是，企业组织肯定可以从其成功实施获得质量水平的提高，特别是竞争的核心能力与竞争优势的提升和巨大的财务回报。世界众多企业对6σ法的实践证明，所有正确、认真实施6σ法的公司/组织都获得了巨大的成功，6σ法已经成为企业进行全球战斗的利器。 以顾客为中心的管理 6σ管理是一种对外“以顾客为中心”和对内“以人为本”与追求“尽善尽美”的系统量化管理方法。它主张“使顾客完全满意（TCS，total customer satisfaction）”作为公司所有业务工作的目标和以6σ的量化标准作为工作业绩与质量的最终评价标准。6σ管理显着区别于其它管理方法的特点表现为，在企业内部实施“以人为中心”和追求“尽善尽美”的系统量化管理，并实施以下五个明确的管理理念： 是把许多过去认为互不相关但对改进与提升企业组织业绩与质量有用的不同领域与性质的工作的最佳管理理念与成功实践集成、统一起来的系统综合管理与控制方法学。它第一次实现公司所有人员统一的质量与业绩量化评定标准。 6σ管理的核心是，无论企业组织的现况如何，都可以通过6σ管理加速组织的改进与创新，最终达到“完美无缺”质量与充分发挥组织“全潜力”的目的。因此，它是对传统质量管理法的否定和革新。 是以3.4ppm为测度指标，不断追求“完美无缺”的系统管理实践过程，永不停息。其质量管理的特徵是通过量化管理提供比竞争对手更能令顾客满意的产品与服务（外部质量），以狠抓消灭组织内部的隐性质量缺陷（内部质量）保证TCS的实现。 是一个根本改造企业文化、建立“尽善尽美”的工作态度与实现“完美无缺”工作成果与业绩的世界一流企业运作与经营环境，提高工作与生产效率，提升整体业绩和获取商业成功的综合管理系统。 人员的培训、知识、信息、技术、集成方法学、工程与商务实践、组织与管理革新是实施6σ管理的基础，远见卓识与实干的领导是6σ管理长期成功的保证。 上述理念表达了系统论的观点，因为6σ管理系统是一个复杂的社会技术大系统。所以，不可能用一句话、一个定义或一个概念全面、准确描述。6σ管理法最简单的管理理念是“在正确的第一时间做正确的事”。实现这一目标对企业的领导人是最重要的考验。6σ管理法要求管理层主动地以“零缺陷”为追求的目标，树立“尽善尽美”的工作与服务态度和实现“完美无缺”、可测的产品、过程与服务质量。显然，以99.99966%的成功率（或3.4ppm的缺陷率）高质量地完成任务是相当困难的。因此，6σ管理法不简单地要求“一步到位”地实现目标，而是从企业的实际出发，通过一段时间连续的管理、知识、技术的创新、改进和提高，特别是对员工队伍的锻炼与实施6σ实践的创新与改进，在较短时间内尽快达到6σ的目标与业绩要求。这既充分体现6σ法重视利用以顾客和员工为中心的现代最先进管理科学的人文理念与方法，又体现它务实求真、踏实努力的过程。所以，实施6σ管理的过程不仅是企业组织重新定位、创新战略/知识/技术/方法的过程，也是企业管理科学化和改造与重树先进企业文化氛围的过程。虽然有时这一过程是痛苦而艰难的，但是这又是使企业走出困境、走上成功之路、成为世界级一流企业的必经之路。 6σ法的另一种简单定义是，杜绝各种损耗/浪费，并为创造顾客价值的流程设计提供证据/依据。6σ管理法是顾客需求驱动的组织内部管理的革新与改进，也是企业组织通向建立不断创新与连续改进企业文化的道路。6σ法的出现是经济全球化与区域化，和技术快速发展的必然结果。现代先进企业采用6σ管理法的主要依据是： 顾客需求的挑战：北美与欧洲的企业认为，企业面对的最大挑战是企业组织的业务工作必须以顾客为中心，以“使顾客完全满意（TCS）”为工作目标与最终的评价标准；亚洲的企业认为应该更多关注顾客。 科技革新加速的挑战：快速变化、改进与革新的科学技术直接影响企业与组织的活动。它包括：产品的快速革新与改进，产品的市场寿命期越来越短；产品系列优化的步伐越来越快。 全球竞争加剧了它带来的挑战：跨国贸易一直以两倍于国内经济增长的速度快速发展。同时，经过40多年的全球竞争，顾客不再是以“国产”与“进口”为商品与服务的选择标准，而是从世界上最好的供应商中挑选产品与服务。 市场分散与细分的挑战：过去集中统一的市场已经被分割与细分，实现订制化和满足顾客个性化的需求，以增强企业组织的适应性与柔性。 人力资源的挑战：发达国家的低失业率和平庸的教育系统使雇佣与保留优秀员工异常困难，但是，最根本的是员工的素质的缺陷和知识与技能的不足。更为复杂的问题是生产率的不断提高已经导致大多数企业要求削减员工数目。大多数的组织与员工还没有理解和处理好这些变化。所以，不是控制变化，就是被变化控制。 实施6σ管理组织的变化来源于现代成功的企业组织经常采取定期再造或重建的方式不断地革新自己。商务环境呈现指数曲线的变化，遵循渐进式或低速变革的组织必然遭到沉重的打击。成功的世界级企业对现代商务环境变化的战略反应的六个特点是： 基于顾客驱动的连续改进。不断地根据顾客的需求持续改进产品与服务。惠普公司发现许多产品的革新都来自最终顾客的建议。 同顾客和供应商/承包商建立更加紧密的联系。许多行业已经从单个企业的竞争变成特定价值链的竞争。通常，一件产品的60%以上的价值是供应商创造与提供的。制造领域中的70%~90%的传统供应商都被淘汰了。 具备革新与创造能力，积极支援与鼓励成功改革与创新的构思、技术、系统的企业文化。但是，先进技术的传播和产品的革新速度已经达到难以想像的程度。例如，台湾省有公司购买了新上市的Motorola寻呼机产品进行重新组装，在掌握最佳的性能与技术後应用于自己的产品，快速“克隆”开发了与之一样优秀的寻呼机，并在Motorola的寻呼机上市两个礼拜後就上市了，争得了这种新产品的市场份额。惠普的打印机也在30天~60天内遭到同样的命运。 实现经济全球化与区域化的外延扩展。现代先进世界级企业的大多数活动都是面向世界或区域化的。所以，6σ法已经被越来越多的跨国公司采用。 清晰地洞察与构建企业的核心能力与竞争优势。世界级的企业都集中精力打造自己独有的核心能力，并精心地把它们用来提升自己在市场上的竞争优势。 强调对人力资源的开发与利用。他们都十分重视员工素质、智力、知识与技能的开发和利用。 6σ法的管理可理解为“在正确的第一时间做正确的事”，它以百万分之三点四（3.4ppm）作为缺陷率控制的目标值。但是，在上述挑战中最大的管理挑战是，及时而准确地察觉本组织实施6σ历程起始点的差异性，并正确把握组织开展6σ竞赛的时机。 综上所述，理解6σ管理应该抓住： 它是不断实现“零缺陷”的奋斗目标与方法； “在正确的第一时间做正确的事”； 明确本企业实施6σ管理历程的起点与起步应该做的事，必须经过充分的准备，特别是知识与组织领导的认真准备，切忌心血来潮、仓促上阵； 实现6σ管理目标是一个系统管理的时间过程； 重新认识知识资本与知识资源的巨大作用； 畅通的信息沟通、具备渊博知识与组织起来的队伍和领导是保证6σ管理成功的关键。 准备与实施6σ法：知识与组织的力量 与才智相反，最成功的6σ历程不是从理解顾客需求的效果开始。事实上，在几乎所有的案例中，今天顾客的最高期望已经被很好地定义了。现在，不止一个组织还不理解实施6σ历程的推动作用。原因并非是他们不知道顾客的期望，而是因为这些期望经常是不可能满足的。同时，一些组织可能会发现，重新定义顾客期望所带来的高昂价值。它们可能生成新的卖点与沟通的渠道，并把组织表达成一个视觉化的管理解决方案。由此出发，许多组织开始走上错误的道路。他们认为，最好的培训是根据已有的经验驱动，而小组的合作都是以“竞争获胜”一件事为中心。按照这一个理解，只要“选手开动发动机”，竞赛就开始了。但是，这不是6σ历程的第一阶段，实际的竞赛早在许多个月就开始了，“选手开动发动机”是这一长途历程的最後一个阶段。 实施6σ目标与管理的第一个阶段是准备阶段。只要重视准备工作，实施6σ的历程并非如此困难，因为在大多数故障发生时这一历程已经进入准备之中。一个最严格的6σ历程有两个准备阶段。第一个准备阶段是保证每个对设计、运行或维护过程水平有影响的人获得被W. Edwards Deming 称之为的“过程的渊博知识”。所谓渊博的知识包括以下两方面：一是具有解决问题所需的精深理论知识，二是了解该历程的每个过程阶段应该“做些什麽（What）？如何做（How）？为什麽做（Why）？”的实践经验。第二个准备阶段是，利用这些渊博知识去领导自己组织的可持续性过程和实现其稳定性。这两个准备阶段的关键变数是，以6σ为基础的全面开发“汽车”的时间测试和全体人员参赛的比赛道路。内中，大多数组织在考虑前两个阶段时，容易出现的错误是起始点与缺乏承担竞赛任务的人员引起的问题。 在组织进行“6σ竞赛”的准备阶段，获得渊博的知识与保证运作过程处在控制中的要求，得到大多超过汽车工业的质量标准规定的实际过程能力指数Cpk达到1.33的水平。Cpk1.33并不是真正的6σ质量控制水平，真正的6σ管理是Cpk＝1.5~2.0。但是，赢得该领域的成功已经足够了。以运作为中心的企业文化要求相当多的基础学科知识，在达到要求後不断努力实现承诺的6σ质量几乎已经成为自然的事情了。成功实施6σ法的公司的经验证明：第一次达到6σ质量并非一定与“绿带（Green belts）”、“黑带（Black belts）”或“黑带大师（Master black belts）”相关联。因为，他们不是单个的业绩或节约目标，而只是与训练有关的。因此，利用渊博的过程知识和每天优秀业绩的承诺只是为了完成基本使命。Deming博士曾说：“由于没有渊博知识指导而造成的艰苦工作和试图取得最好结果的管理会成为我们崩溃的根源。世间并不存在知识的替代物。”Peter Drucher也指出，“在知识已经成为一种关键的经济资源的时代里，否定知识就没有竞争优势”。换言之，如果一个组织能够以“带”或“大师”为中心去组织6σ的历程，就可能形成一种鲁棒的6σ企业文化环境，可以长期支援6σ管理的实施。事实上，如果由6σ的“带”正确地领导，就可在组织的范围内起到探索渊博知识和建立每天程序控制可持续性的促进作用，同时还可以成为推动6σ质量文化的驱动力。但是，如果6σ的“带”错误地把主要精力集中在金钱的节约或监视其他人的工作状况上，就则可能导致过度实施维护，只能实现成本的降低和以项目为中心的改进，那就很难授权他们管理企业文化。 到底如何进行6σ的授权呢？应该保证每一个对过程有实际影响的人对过程“做什麽？为什麽这样做？与如何做？”有一个完整的了解。如果每个人都有渊博的技术知识基础，则会有近乎自动而可持续推动过程稳定性的能力。 是否存在一个不变、可预测、能够增进每位雇员技术知识的过程呢？是否存在一种保证每天进行质量测量的控制图和能力的组织文化呢？如果这两者都存在，你就会从优秀质量结果中感受得到。没有它们，你只可以说说而已，而不会有可持续发展性与高质量的现实。 像许多事务一样，知识的挑战会使“所做的事会比知道的更多”。任务的机制是简单的，但我们必须尽早开始发掘渊博知识的资源。在大多数情况下，特别是在制造系统与服务的特许权方面，最好的学习资源是公司创新过程或购买新技术的过程。这样，公司就有培养自己销售力量和技术人员的技术资源和设备与设施的基础。 渊博知识的另一种资源经常是在组织的内部。每个组织应该有几个有经验和被社会认可的专家。第三种资源是可以识别专家知识与经验的外部顾问。像组织流程设计一样，他们经常要准备如何教授其他人和进行必要的培训。不幸的是，为了避免组织内部的复杂性，在多数情况下最优秀的人员是在组织的外部。如果组织的内部权威真的不知道，将如何办呢？如果他是一个比真正专家更好的救火队员又如何呢？如果他不希望共享，不能精确地表达事实，而他不如自己的专家会表达，或他们没有时间，又将如何办呢？如果、如果……，在实施6σ的过程中经常会产生许多问题。 但是，提出问题并不意味着问题解决了，还得进一步利用提问技术深入挖掘，直到做成功为止。另一方面，一个好的经理应该抓培训、指导与如何高效开展运作，而不只靠知识与固有经验的多少。对于6σ历程最重要的是如何使整个组织了解与利用6σ。6σ的业绩需要优异的工作去推动，即：既要有渊博的知识、完美的系统与软件支持，又要有满足顾客需求的完善规划、设计/再设计、系统的实施、测评和管理控制工具群，还要有从工程、营销、销售、规划、物流到过程运作的整套支持。否则，难以在6σ的竞赛中取胜。 最简单的管理方式包括：远景（愿境）的确定、市场的定位与战略、系统的规划、决策与对6σ项目的承诺及支持（人、物与钱等资源与时间的支持）、小组的组建、人员的培训与授权、业绩的测评、过程的监视与控制、组织6σ文化的建立与培育、竞争情报的掌握、科技发展与行业内外优秀专家的了解，以及自我修养。 6σ设计的工具：DMADV 6σ设计（DFSS，design for six sigma）是一种从顾客需求的关键质量（CTQ）的量化设计目标出发，按照D－M－A－D－V流程展开，不断利用关键过程特徵（CTP）与其它多种优化技术获取最佳6σ性能的设计方法体系。下面分别介绍6σ设计的工具――DMADV： 定义（D，define）。所谓定义D是指确定顾客需求产品或服务的关键质量CTQ与关键过程特徵CTP。它们是6σ设计过程的输入。顾客需求的关键质量CTQ是进行6σ设计的起点，可以从市场顾客调查或反馈系统，以及对行业商情动态――顾客的声音（VOC）的分析与评估中获取。但是，应该注意它与传统方法的区别。 测量与量化（M，measure）。M也是将CTQ变换成DFSS性能指标的量化过程。设计规定值Y表达6σ设计项目性能或6σ系统的规定值。也可把Y定义为将外部的顾客关键质量CTQ变换为内部产品的要求。它是顾客的声音VOC与CTQ作用的结果。CTQ是关于6σ设计项目的顾客关键质量，也是6σ设计项目的输入。因此，正确识别CTQ是6σ设计成功的关键要素。 为此，应该首先进行6σ设计项目的信息数据设计与规划，即：根据6σ设计项目的要求确定信息源、利用提问技术特别是CRM的数据挖掘，设计与搜集相关信息，选择科学的信息与数据处理与分析方法，以保证在开展设计前获得必要的关键信息与数据，供给设计项目小组用来进行概念与详细设计等。 分析（A，analysis）。分析的目的是分析M阶段获取的数据信息，以便实施概念设计、顾客需求分析、失效分析与设计优化。 设计（D，design）设计D是指，为了满足顾客的需求与期望进行新产品总体与零部件的详细设计。6σ的设计（DNADV）不同于6σ的过程改进（DMAIC），它是从设计角度对流程进行根本上的革新或改进。 验证V（Verify）。所谓6σ设计的验证是指，对新产品与服务的设计开发结果进行检查与验证的过程，是对新产品与服务设计开发结果能否满足顾客需求与期望进行测试、审查与确认的过程。 改进6σ过程的计算机辅助软件：DMAIC与MINITAB DMAIC的涵义 定义（D，define）。它指确认改进目标，陈述商务过程，定义顾客需求和组织项目小组。 测量（M，measure）。它要求开发评价满足顾客需求与业绩的测度，理解6σ计算要素和分析流程的基准。 分析（A，analysis）。它是指辨识规定的问题，定义问题，在分析中要求小组以确认引起缺陷与故障的真实原因为中心。 改进（I，improvement）。它要求辨识、评价与选取正确的系统解决方案，开发帮助组织实施该方案的应对变化的管理方法。 控制（C，control）。它是指开发相关的计划，以保证确认达到既定目标的结果，了解学习与宣传、辨识重复和标准化的过程。 实施DMAIC的工具 客呼声的流程（Voice of Customer Process）。VOC要求搞清目标顾客，分析与优化他们的需求，并同组织的战略联系起来。实施VOC的过程/流程和高质量的工具有：问题或缺陷，SIPOC映射图，VOC的计划，相似/关系图，卡诺模型，树枝图与测量什麽。 SIPOC和指标（SIPOC and Indicator）。它是指，供应商（Suppliers），输入（Input），流程/过程（Process），输出（Output） & 顾客（Customers）。它要求在工作开始前，通过小组辨识一个过程/流程改进项目的所有相关要素/因素。实施DMAIC的其它工具还有：流程图、测量计划、程序控制图、树枝图、柏拉图、检测表、因果图、直方图、雷达图、脑风暴法与FMEA等。 6σ法的分析软件工具：MINITAB。它是MINITAB公司设计与开发的一套计算机辅助数据分析与处理软件包。它对实施MDAIC管理时遇到的大量数据与图形具有强大的核心处理分析能力，可利用个人计算机技术帮助6σ管理分析资料与图形。其数据分析功能包括：基本统计分析（统计描述、置信度分析、相关分析、正态分布检验），回归分析（回归分析、逐步回归分析与残差图形绘制等），方差分析（单、多因素的方差分析、交互作用图的绘制等），试验设计及其结果分析，多种控制图与质量能力分析（柏拉图、因果图与过程能力分析，计数值与计量值数据分析等），可靠性检验、分析、ALT（加速寿命试验）测试与衰减分析，多变量与时序分析，表格分析和非参数测试等。它有丰富的图形分析功能，包括对直方图、散布图等十馀种DMAIC利用图形的分析，已经成为企业实施6σ管理的DMAIC过程改进的强大计算机数据与图形分析和决策辅助支持工具。 6σ法的应用实践证明了工业工程的巨大潜力，突现了工业工程在公司中的作用。企业的工业工程师或工业工程部在实施6σ法时应该是：积极、主动的参与者和重要的推动力；工业工程学科的本质是为发挥企业的全潜力而进行系统设计与运作优化，创造其它学科无法解决的系统解决方案与工具；在6σ管理活动中促进组织工作质量、业绩与文化的提升。在公司尚未实施6σ法时，公司的工业工程师和工业工程部应该是：主动地学习与运用6σ的知识，积极开展6σ法培训与多项准备工作；创造性地通过公司推动和普及6σ法；通过6σ法的实施证明现代工业工程的强大能力或潜力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/21/2005)